In een recent artikel op linkedin signaleert Menno Lanting dat veel bedrijven gevangen zitten in het transformatie moeras. In dit artikel deelt Menno de wanhoop van een innovatie directeur van een flink bedrijf. “Al twee jaar is digitale transformatie een topprioriteit, maar er komt niets van de grond.” De gesprekspartner van Menno wijt dat aan de terreur van de druk op de korte termijn resultaten. Dat zal zeker zo zijn, maar er speelt in de meeste gevallen ook nog iets anders. Het lijkt erop dat de huidige medewerker ongewenst is in het hele proces van digitale transformatie. Maar transformatie is vooral ook mensenwerk.
Op verschillende vlakken groeit de onvrede. Steeds meer mensen krijgen het gevoel dat hun bestaan onder druk staat. Jongeren maken straks met de combinatie van studieschuld, de flex-contracten en de huidige huizenprijzen als starter geen kans op de huizenmarkt. Voor de huidige werkenden is het gevoel dat er straks geen pensioen meer is. En er zijn genoeg voorspellingen dat straks op grote schaal banen vervangen worden door machines. Dreigt er een einde te komen aan werkgelegenheid als algemene basis voor je bestaan?
De verandering gaat ook nog eens snel, waardoor mensen zich de vraag stellen: kan ik wel mee veranderen, kan ik de concurrentie met andere medewerkers wel aan, wat doet het met mij als de druk op productiviteit nog groter wordt, etc. Dat in een onzekere context, denk aan de klimaatverandering en de onrust op het wereldtoneel. Zaken die de meeste mensen ook niet vrolijker maakt. Genoeg om onrustig en misschien wel opstandig te worden, en je vast te klampen aan zoveel mogelijk zekerheden.
Wat doen veel organisaties vervolgens zelf met deze door technologie gedreven verandering. Zij vertalen die technologie als een business kans, als onderdeel van de strategie of als een noodzakelijk kwaad om mee te kunnen op de markt. Verwoorden dit in een digitale transformatie ambitie. Beleggen dit vervolgens bij de ICT verantwoordelijke (het is tenslotte techniek) met een grote (tijds)druk. zo ontstaat een proces en techniek georiënteerde aanpak, waarin de mens snel het sluitstuk wordt.
Via deze benadering moet de medewerker nog maar zien wat er na de transformatie van zijn baan overblijft. Als het werk steeds meer proces gedomineerd is. Waarbij het doel van je werk steeds meer schuift naar de vraag, hoe houden we de techniek aan de gang, en steeds minder visie, missie, ambitie of betekenis gerelateerd is. Wat doet dit dan met de employee experience? Is het werk wat er overblijft dan nog werk waar je enige voldoening, trots of zingeving uit kunt halen? Waarvoor je uit je bed wilt komen?
Om dit onbehaaglijke gevoel nog eens te benadrukken is de dominante communicatie stroom ook niet heel erg hoopgevend. In het kielzog van digitale transformatie berichten allerlei externe media al gauw over: banen op de tocht, einde van werkgelegenheid voor iedereen, robots gaan banen vervangen, niets zal meer zijn zoals het nu is, enzovoorts. En intern is de dominante communicatie boodschap al niet veel beter. Om de medewerker maar in beweging te krijgen en aan te zetten om na te denken over zijn employability nu en in de toekomst, wordt de druk opgevoerd. We moeten als medewerker nieuwe vaardigheden ontwikkelen, een leven lang leren. We weten nu nog niet welke skills we straks nodig hebben, maar we weten wel dat onze huidige medewerkers die niet hebben. Dus moeten we nieuwe competenties in huis halen. Er wordt zo aan de poten van de stoel van de huidige medewerker gezaagd, zonder dat er zicht is op een nieuwe stoel voor die medewerker.
Digitale transformatie en employee experience: hoe versterken techniek en mens elkaar
Als je naar al die signalen kijkt die op de medewerker afkomen, dan spreekt er één boodschap uit. De medewerker zoals hij nu is, is niet goed genoeg. En we hebben er bovendien weinig vertrouwen in dat de medewerker wel mee kan in de verandering. De conclusie is al snel dat de medewerker ongewenst is in de digitale transformatie. Het werk van de medewerker wordt geautomatiseerd en/of gerobotiseerd en wat hij dan nog kan doen is op zijn best onduidelijk. En door de employee experience buiten beschouwing en onbesproken te laten ontstaat wantrouwen en onzekerheid. Heeft de medewerker straks nog wel meerwaarde voor de klant en de werkgever. De focus is op techniek en de empathie met de medewerker ontbreekt.
- Dan is het niet zo gek dat de medewerkers niet juichend achter de transformers aanlopen.
- Dat de loyaliteit van medewerkers het laagste peil ooit heeft bereikt.
- Dat zij nog maar even de kat uit de boom kijken, voor ze in beweging komen.
- Dat zij voorlopig vasthouden aan bestaande zekerheden
- Dat medewerkers nog even niet enthousiast de kansen voor nieuwe innovatieve manieren van het invullen van hun werk omarmen.
Het is te makkelijk om te zeggen dat medewerkers bang zijn voor technologie. In het prive leven blijkt daar namelijk niks van, sterker nog in hun privé leven, zijn zij vaak al veel verder digitaal getransformeerd dan op het werk. Om de medewerker mee te krijgen in de digitale transformatie, moet het vertrouwen groeien dat de digitale transformatie de medewerker ook veel te bieden heeft. Dat de intentie niet primair is om de medewerker te vervangen, maar om de medewerker effectiever, productiever en prettiger te laten werken. Het vertrouwen dat de werkgever de medewerker en zijn situatie begrijpt en ook met de medewerker het beste voor heeft.
Door vanuit de employee experience naar digitale transformatie te kijken werk je ook aan vertrouwen van die employee. Neem niet het proces als uitgangspunt voor digitale transformatie, maar de meerwaarde van medewerkers in een gedigitaliseerde wereld. Hoe komt die het best tot zijn recht. Voor een succesvolle digitale transformatie helpt het als je als werkgever vanuit die visie weet te “inspireren om technologische toepassingen te maken op de driesprong van high tech, high touch en high meaning: technologie die mensen raakt en betekenis toevoegt.” (Wendy van Tol in Trouw, partner PWC)
Merkrelaties 