Een betrokken werkrelatie is altijd persoonlijk.

Werkgevers zijn op zoek naar binding en betrokkenheid van werknemers. Dit vereist een verschuiving van transactie- naar relatiegericht handelen. Met de ambitie om de waarde van de relatie tussen werkgever en werknemer voor beiden te vergroten.

Als de werkgever van medewerkers verbonden en betrokken medewerkers te maken, die lang genoeg blijven om van optimale waarde te zijn, dan is een meer persoonlijke benadering essentieel. De HR-praktijk van alledag is echter allesbehalve relatiegericht. Eerder korte termijn, proces en transactioneel gericht. Hierdoor raakt de waardeontwikkeling van de medewerker gedurende de relatie buiten beeld. Dit is een probleem omdat de waarde van een werknemer gedurende het dienstverband veelal groeit. Het relatieperspectief is bij uitstek een concept dat je als bedrijf dwingt om op langere termijn te kijken en de uitdaging biedt om de waardepotentie van de werknemer optimaal te benutten.

Relatie denken en het bijbehorende personaliseren is in marketing al niet meer weg te denken. Ook voor werkgevers wordt personaliseren van de werkrelatie met medewerkers steeds belangrijker. Genoegen nemen met een gemiddelde medewerker en daar het beleid op baseren, daar komt HR steeds minder mee weg. Net als klanten zijn medewerkers individuen, met hun eigen achtergrond, context, verwachtingen en behoeften. In toenemende mate verwachten werknemers dat de werkgever hierop inspeelt. Zeker nu de schaarste op de arbeidsmarkt groot is en naar verwachting ook langer zal duren. Werknemers verwachten persoonlijke relevantie die meegroeit met de ontwikkeling van de werknemer. En de potentiële beloning voor werkgevers is substantieel: loyalere en meer betrokken medewerkers met een hogere employee life time value.

Door de ervaring als consument van steeds meer maatwerk, beginnen we ook meer personalisatie op andere vlakken van ons leven te verwachten. Dus ook in de relatie met onze werkgever. Omdat de relatie met de werkgever dermate impact heeft op ons leven, verwachten we misschien nog wel meer van de personalisering in het werk, de afstemming en de dialoog. Daarmee verwachten we ook meer van het luisterend vermogen van de werkgever en het vermogen om daar wat mee te doen. Zo kun je als werkgever zo relevant mogelijk zijn voor werknemers, en daarmee hun meerwaarde voor de organisatie optimaliseren.

Relevantie is de kern van een waardevolle relatie. Het geeft antwoord op de vraag ‘what’s in it for me’, nu en straks. Relevantie is niet statisch, het beweegt mee met de veranderende persoonlijke behoeften, voortschrijdend inzicht en ontwikkeling van de medewerker en de organisatie en de veranderende omstandigheden en een veranderende wereld.

Visuele weergave van persoonlijke- en business relevantie.
In dit geval de relatie tussen arbeidsmarkt, het leven van de medewerker met zijn specifieke behoeften en verwachtingen, de employee experience en de impact daarvan op de business.

Werknemers zijn, net als werkgevers, steeds bezig met het optimaliseren van hun werk en werkrelatie. Omdat zij veelal geen gehoor krijgen bij hun werkgever of het vertrouwen ontbreekt, doen werknemers dit vooral zelf. Zij blijven het werk, de werkgever, de werkomstandigheden ofwel de employee experience steeds evalueren. Past deze nog wel bij mijn ambities, bij mijn privé leven, bij mijn talenten, bij mijn sociale positie, bij mijn vrienden. Levert het nog steeds voldoende op voor mijn financiële noden en kan ik in mijn werk verschil maken. Biedt het werk en de werkgever mij voldoende betekenis of zingeving. En wat zijn de verwachtingen voor de komende jaren, sluit de ambitie van de werkgever en de perspectieven die hij biedt aan op mijn toekomstbeeld en welke rol kan ik daarin spelen. En wat zijn de alternatieven, zijn er buiten andere interessantere opties. Zij kijken vanuit de kernvraag What’s in it for me. En vooral hoe ziet dat er concreet uit. Want werknemers willen wel steeds vaker direct boter bij de vis.

Trouwens dit betekent niet dat de scope van medewerkers per se korte termijn gericht is. Het kan ook betekenen wat kan ik nu leren, om straks een stap te maken. Het betekent vooral, ‘ik laat me niet met een kluitje in het riet sturen met vage beloften voor de toekomst’ en ‘laat mij zien hoe het echt is’. De werkgever moet concreet iets te bieden hebben, wat aansluit bij het tijdspad dat de werknemer in gedachte heeft. Want deze gaat niet meer eindeloos op zijn beurt wachten, met het risico dat het er uiteindelijk nooit van komt.

Personalisering en persoonlijke relevantie doet recht aan het feit dat de gemiddelde mens in de praktijk niet bestaat. Terwijl we daar jarenlang juist wel op gestuurd hebben middels standaardisering. Gedreven vanuit de ambitie om te vereenvoudigen en kosten te besparen. Maar zolang de mens nog niet gestandaardiseerd is, is er een plafond aan hoe ver standaardisering zinvol is.

Standaardiseren heeft veelal een efficiency achtergrond en is bedacht om te voorkomen dat een organisatie steeds maar weer het wiel opnieuw moet uitvinden, om kennis en ervaring te concentreren en te materialiseren om zodoende goedkoper en efficiënter te werk. In de praktijk betekent dit dat men eerst een beste oplossing bedenkt, die vervolgens in een standaardproces giet, zodat er een standaard oplossing komt. Inmiddels maanden, maar niet zelden jaren verder, hebben bedrijven efficiency ontwikkeld voor de vragen van gisteren en staan ze al snel met hun mond vol tanden bij de vragen van vandaag.

Standaardisering maakt op deze manier minder flexibel. De standaardisering had namelijk tot doel om afwijkingen terug te dringen. Maar als de praktijk per definitie afwijkend is, is de aansluiting op de behoeften via standaard oplossingen nooit optimaal. Je hebt regelruimte, flexibiliteit, nodig om het resultaat van de regels en processen aan te laten blijven sluiten bij de behoeften van het individu. Terwijl veel standaardiseringsmaatregelen juist als effect hebben dat de (menselijke) regelruimte steeds kleiner worden.

Dit is problematisch. Als consument zien we dit keer op keer fout gaan bij de overheid en grotere organisaties. Dit komt onder andere tot uiting bij de klantenservice van organisaties. Callcenter medewerkers kunnen goed een standaard probleem oplossen. Maar een combinatie van problemen en een specifieke situatie van de klant, daar kunnen vele bedrijven nog maar moeilijk op reageren. Als een probleem niet in het script past, dan is de callcenter medewerker vaak reddeloos verloren. Met het gevolg dat de callcenter medewerker dan toch probeert de klant door een voorgevormde mal te duwen zodat hij het proces in kan en iedereen vervolgens weet wat er moet gebeuren. Het resultaat van het proces schiet zo echter zijn doel voorbij. De klant voelt zich niet serieus genomen en het proces maakt en genereert beslissingen die nauwelijks meer te stoppen zijn. Met als gevolg dat wanneer het proces niet precies bij het probleem past het resultaat van het proces ook niet bij het probleem past, en er ontstaat frustratie en irritatie bij klant en callcenter medewerker. Maar ondertussen blijven de proces cijfers in het spreadsheet op groen staan, want het proces is binnen de normering afgelsoten.

Dezelfde situatie doet zich voor in de relatie tussen werkgever en werknemer.

Standaardiseren leidt er ook in HR vaak toe dat mensen zich moeten aanpassen aan het proces. Zo dient de mens het proces in plaats van het proces de mens. Als we de individuele werknemer belangrijk vinden, echt naar hem willen luisteren en daar ook op willen kunnen reageren, moeten we stoppen te proberen om iedereen in een malletje te duwen, zodat het proces er mee uit de voeten kan. Maar een situatie creëren waarop we flexibel op behoeften kunnen inspelen op basis van individuele voorkeuren en individuele momenten en onderzoeken hoe deze aan kunnen sluiten bij de behoeften van de organisatie.

Dit vraagt om een heel andere vormgeving van processen met een standaardisering en efficiency ambitie. Niet om snel een efficiënt standaard proces door te lopen, maar om snel en efficiënt een individuele medewerker te helpen.  In plaats van het proces, staat dan de medewerker met zijn specifieke wensen en behoeften centraal.

Om relevant te kunnen zijn helpt het om op een gestructureerde manier te kijken naar de behoeften van medewerkers. Hierbij is de behoeftepiramide van Maslow behulpzaam.

Zo laat de ordening van behoeften in een behoeftepiramide alleen al zien dat er sowieso een inherente dynamiek zit in behoeften in de tijd. Is de behoefte op het ene niveau tot een acceptabel niveau bevredigd dan dringt zich al snel, los van de omgeving, een nieuwe bijkomende behoefte op, in de wens om ons leven en dus ook ons werk steeds verder te verbeteren.

Terwijl de ambitie en groei van medewerkers een druk omhoog in de behoeftepiramide creëren. Hebben ook de arbeidsmarkt en externe factoren effect op een druk naar boven of naar beneden in de behoefte piramide. Bijvoorbeeld ten tijde van economische voorspoed, groeien de wensen en behoeften van mensen naar een hoger niveau. Maar als een crisis zich aandient, dan zijn we al snel blij met wat we hebben, dan is de zekerheid om de huidige voorwaarden te behouden opeens veel belangrijker en kan de persoonlijke groei wel even wachten. Verhoogde dankbaarheid is daarmee goed nieuws voor de scores op baantevredenheid, maar potentieel slecht nieuws voor baankwaliteit. De lat voor een baan gaat gewoon omlaag.

Aan de andere kant is er in tijden waarin personeel schaars is, sprake van een schaarste bonus, vaak het meest zichtbaar in de vorm van salarisstijging. Het enige nadeel is dat die door de stagnerende loonontwikkeling zelden van toepassing is op werknemers die bij hun huidige werkgever blijven. Deze schaarste bonus wordt vooral te gelde gemaakt op het moment dat een werknemer overstapt naar een andere werkgever. En er sprake is van een vroegtijdig einde van de werkrelatie en daarmee een afbraak van de employee lifetime value. Met de verwachtingen van een aantrekkende economie en een snel krapper wordende arbeidsmarkt een situatie die snel herkenbaar zal worden.

Als je als werkgever in staat bent om in de steeds veranderende behoeften van werknemers mee te bewegen in de loop van een werkrelatie, dan vergroot je je vermogen om voor langere tijd relevant te blijven voor een medewerker. En daarmee verhoog je als werkgever de Employee Lifetime Value van je personeel en daarmee de waarde voor je klanten.

Over Merkrelaties

Met mijn blogs wil ik de lezer inspireren om eens op een andere manier naar de relaties te kijken tussen bedrijven en mensen, klanten en medewerkers. Met name besteed ik aandacht aan de verschillende aspecten van de relaties van werknemers met hun werkgever en hoe dit zowel hun werkplezier beïnvloedt als het resultaat van het werk. Door consequent vanuit de employee experience naar werk en werkgevers te kijken ontstaan er vrijwel altijd nieuwe inzichten, mogelijkheden en kansen voor mensen en merken. Kijk voor meer informatie ook op: www.merkrelaties.nl
Dit bericht werd geplaatst in Merkrelaties en klanten, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties, Uncategorized en getagged met , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s