Conversatie marketing op de arbeidsmarkt. De employee experience die jij biedt als werkgever is de bron van de verhalen die medewerkers vertellen en delen. Als werkgever ben je niet alleen de bron van de verhalen maar kun je ook de exposure van die verhalen vergroten. We kunnen ons daarbij laten inspireren door de kenmerken van de roddel en geruchten. Ondanks de verwerpelijke kanten van de roddel heeft het roddel-verhaal via het geruchtencircuit ook een grote communicatie- en verspreidingskracht.
De toenemende impact van de authentieke persoonlijke verhalen van medewerkers (en ex-medewerkers) over het werk en de werkgever valt moeilijk te overschatten. Met een conversatie marketing benadering kunnen organisaties met sterke werkgever-werknemer relaties hun arbeidsmarketing inspanningen voor een groot deel overlaten aan hun medewerkers. De arbeidsmarktbenadering door de werkgever richt zich dan vooral op het vergroten van de exposure van de verhalen en het bieden van ervaringen die medewerkers met anderen delen, live en op social media. Dit laatste heb ik onder andere in mijn vorige blog beschreven. Hier wil ik kijken naar datgene wat maakt dat de verhalen van medewerkers meer exposure krijgen en hoe je als werkgever optimaal gebruik kunt maken van deze verhalen, door het vergroten van impact van die verhalen.
Allereerst groeit de exposure van die verhalen sowieso door de steeds verder groeiende sociale netwerken is de informatie die ooit binnen de ‘muren’ van de organisatie bleef, steeds vaker ook buiten die organisatie beschikbaar. Het gaat dan om informatie over hoe het er is om te werken? Wat voor mensen werken er? Maken ze in de praktijk waar wat zij beloven? …. Het gevolg is dat je als werkgever deze verhalen ook niet meer kunt negeren, je zult je er toe moeten verhouden. Zowel tot de positieve als de minder vlijende verhalen.
Daarnaast versterkt ook de wijze waarop veel organisaties hun werk zijn gaan organiseren het effect van de groei van social media. Veel werkgevers maken op steeds grotere schaal gebruik van tijdelijke krachten. Deze flex-werkers blijven korter bij een werkgever en hebben vaak kleinere contracten waardoor een werkgever per fte en per jaar meer mensen (korter) voor zich heeft werken. Zo komen er steeds meer mensen in de arbeidsmarkt die ervaringsdeskundige zijn bij een werkgever. Met de verhalen die daarbij horen. Helaas werkt dit qua type verhalen niet altijd positief uit voor de werkgever. Deze groep flex-werkers (zeker in operationele beroepen) heeft over het algemeen minder binding en loyaliteit met de werkgever dan de eigen medewerkers. Het is een groep mensen waarin de werkgever over het algemeen minder in de werkrelatie investeert en minder aandacht voor heeft. Dit heeft effect op het soort verhalen dat men elkaar vertelt.
Resultaat is dat er steeds meer verhalen van ervaringsdeskundige steeds breder beschikbaar zijn en daarmee steeds bepalender worden voor de reputatie van werkgevers. Ervaringsdeskundigen met meer verhalen over het werk, de werkomstandigheden, de (leiderschaps)cultuur en de wijze waarop men afscheid neemt! Meer verhalen die gedeeld worden in steeds grotere netwerken. En zo door het multipliereffect van sociale netwerken een groeiende reikwijdte hebben.
Bovenstaande gebeurt sowieso in de arbeidsmarkt of je dat nu wilt of niet als werkgever, maar als werkgever hoef je niet af te wachten hoe deze sociale netwerken voor of tegen je gaan werken. Je kunt hier zelf ook een rol in spelen. Natuurlijk door de ervaringen die je medewerkers biedt, maar je kunt ook verder kijken naar hoe je het netwerk-effect kunt vergroten.
Om de positieve ervaringen van medewerkers een groter podium te geven kan een organisatie zelf de kans vergroten op meer netwerk bereik van de verhalen van medewerkers.
Als je naar netwerken kijkt in relatie tot de arbeidsmarkt zijn in eerste instantie de netwerken van medewerkers en ex-medewerkers (vast en flex) belangrijk, dit zijn de mensen met daadwerkelijke ervaring met de werkgever en daarmee potentieel het meest geloofwaardig. Daarbij moet je niet denken dat de netwerken van medewerkers net als een database gewoon een verzameling van contacten is, die je naar eigen goed dunken kunt aanwenden. Een netwerk is in wezen een stel mensen en de connecties tussen die mensen. Om een netwerk actief te krijgen moeten er mensen zijn die het leuk vinden om een ervaring te vertellen aan de anderen in het netwerk. En die anderen moeten het op hun beurt leuk en waardevol vinden om de verhalen over jou als werkgever te ontvangen, te lezen of te bekijken en vervolgens daar liefst ook op te reageren en verder te delen.
Een netwerk is dan eigenlijk meer een soort routekaart van verbindingen naar de binnen- en buitenwereld. Netwerken nemen gemiddeld in waarde toe naarmate het aantal knooppunten in de routekaart, het aantal connecties EN de wederkerigheid van die connecties toenemen. Van wederkerigheid is bijvoorbeeld sprake wanneer beide kanten van een connectie verwachten in de toekomst voordeel uit de connectie te kunnen halen. Dit vergroot de bereidwilligheid en betrokkenheid, de gunfactor, in het netwerk en daarmee de activiteit op het netwerk.
Een interessant (tegennatuurlijk) gegeven van netwerken is dat de connecties die je nieuwe kansen en informatie opleveren, meestal niet de connecties zijn met wie je het meeste omgaat. Hoewel de bereidheid om te helpen van sterkere connecties groter is, blijkt dat de toegang die onze zwakkere connecties hebben tot nieuwe informatiebronnen toch meer waard. Dit is bijvoorbeeld zichtbaar in de werving van nieuwe medewerkers. Mensen blijken vaak niet door een naaste vriend getipt te worden voor een vacature, eerder door een via-via-tje die leidt tot een vage kennis, een zwakke connectie. De beste zwakke connecties zijn die connecties die vroeger sterk waren. (Voormalige collega’s, vrienden van vroeger, zij leveren bijna evenveel nieuwe informatie op als andere zwakke connecties, maar hebben door een gedeeld verleden een hogere gunfactor). Wil je de waarde van je netwerk optimaliseren, moet je er dus op letten dat je al je connecties gebruikt en je jezelf niet beperkt tot je sterke connecties. De connecties met ex-werknemers kunnen weleens veel waardevoller zijn.
De mensen met veel connecties naar verschillende netwerken, zou je kunnen zien als een soort superspreaders van informatie. Het inzetten van deze superspreaders en hun netwerken is bovendien een zichzelf versterkend proces, net zoals dat bij influencers op social media gaat. Netwerken kunnen via hoog verbonden mensen een meerderheidsillusie geven, zonder dat werkelijk een meerderheid iets vindt of heeft. Alleen maar omdat de superverbonden mensen nu eenmaal meer exposure hebben. Zo kan de meerderheidsillusie via online conversaties een selffulfilling prophecy worden. Alles wat al populair is lijkt alleen maar populairder te worden.
Voor bedrijven betekent dit dat hoe beter je de meest verbonden mensen en je je zwakkere connecties weet te activeren en te stimuleren, hoe groter de conversatiekracht van je (ex-) medewerker netwerk. Hoe groter de kans dat je nieuwe connecties legt en je verhaal zich verder verspreid.
Naast een netwerk waar langs de verhalen verspreid worden moeten de verhalen zelf ook de moeite waard zijn om te delen. Want met alleen een netwerk gebeurt er nog niks. Om een verhaal door te willen en te kunnen vertellen is er zowel motivatie nodig als een goed verhaal.
Je hebt dus ook vanuit het oogpunt van netwerk verspreiding een goed verhaal nodig. Vaak is dit een een persoonlijk verhaal waarin de verteller zelf een rol speelt, wat het verhaal geloofwaardig en interessant maakt voor de toehoorder. Ga maar eens te rade bij jezelf, waar luister je liever naar als iemand over zijn werk vertelt. Het generieke corporate verkoopverhaal, of wanneer iemand over zijn persoonlijke ervaringen in het werk en in de werkrelatie met de werkgever vertelt, wat hij in zijn werk kan of mag doen, als hij een beetje uit de school lijkt te klappen door een tipje van de inside-informatie sluier op te lichten en wat hem dat al dan niet brengt.
Als we kijken naar verhalen die men graag deelt dan verdient een specifieke verhaalvorm extra aandacht: te weten roddels en geruchten. Deze verhaalvorm blinkt uit in zijn grote communicatiekracht, zowel qua verspreidingssnelheid als impact. Hoewel er aan roddelen grote nadelen kleven, en vele managers er beducht voor zijn, zijn het ook de verhalen die het beste gedeeld worden en in effectiviteit de formele interne communicatie, tot ongenoegen van dat management, vaak overtreft. Geruchten verspreiden zich snel en de boodschap blijft vaak langer hangen.
Roddelen of het verspreiden van geruchten hoort niet en toch vullen werknemers er een kwart van hun tijd mee. Waarom is dat?
De verspreiding van geruchten verloopt via netwerken in het informele circuit. Dit maakt hen op een vreemde manier meer geloofwaardig dan de officiële verhalen. Door ervaringen uit het verleden, worden officiële verhalen steeds vaker met een korreltje zout genomen. Bedrijven hebben decennialang hun communicatie schoongewassen. Corporate communicatie is altijd positief en gaat over successen, ook als deze er niet zijn. Hierdoor is een gezond wantrouwen ontstaan ten opzichte van de officiële verhalen vanuit het management. Roddels en geruchten zijn de tegenhangers van het officiële verhaal en krijgen daarmee de impliciete suggestie dat zij wel het echte verhaal weerspiegelen, het verhaal dat niet verteld mag worden. Geloofwaardiger, zonder dat daar overigens concreet bewijs voor nodig is, de suggestie is al voldoende. Het gerucht heeft zo een soort extra spanning, de aantrekkelijkheid van de verboden vrucht. Wat verhogend werkt op de impact van de boodschap en de verspreidingssnelheid, het spreekwoordelijke, lopend vuurtje.
Het gerucht geeft de informele, en daarmee dus geloofwaardigere, betekenis aan een gebeurtenis. Door er met elkaar over te praten, ontstaat een gedeelde interpretatie en gedeelde betekenis op de werkvloer. Een betekenis die niet per se overeenkomt met wat het management bedoeld heeft. Wij kennen allemaal de voorbeelden rond veranderprogramma’s. Als naar aanleiding van de zoveelste transitie-aankondiging, de verhalen op de werkvloer gaan dat het hier wederom niets anders betreft dan oude wijn in nieuwe zakken, dan is de kans bijna 100% dat men voorlopig blijft doen wat men altijd al deed. En is de transitie al bij aanvang gedoemd te mislukken. Op deze manier stuurt roddel ook gedrag en bindt de roddel bovendien de werkvloer, zij en wij.
Zonder het roddelen nu op het schild te hijsen van medewerker communicatie, kunnen enkele kenmerken van de roddel wel inspireren in de benadering van employee communicatie. Door van gewone verhalen, verhalen te maken die het waard zijn om te delen en zo de impact en reikwijdte van die verhalen te vergroten.
Een voorbeeld is het gebruik van het fenomeen van de verboden vrucht. De communicatiekracht van geruchten begint bij de aantrekkelijkheid van de verboden vrucht. Wat tot een hogere impact en snelheid van de communicatie leidt. Het kan in employee communicatie interessant zijn om de potentie van de verboden vrucht te gebruiken. Door voor de formele communicatie uit, ‘inside’-verhalen te starten in het medewerker netwerk. Zo kan momentum worden gecreëerd. Het uiteindelijke verhaal kan weliswaar minder goed gecontroleerd worden maar de communicatie heeft meer impact en wordt veel sneller gedeeld in het netwerk. Vervolgens kan later in de formele communicatie, bijvoorbeeld via nieuwsbrieven of de website, het formeel juiste verhaal verteld worden.
Dit communicatiemodel is bijvoorbeeld door de politiek tijdens de Corona-pandemie intensief gebruikt. Structureel werd daar voor de persconferentie informatie – de verboden vrucht – selectief doorgegeven, ‘gelekt’, aan de superspreaders oftewel de journalisten. Zij verspreidden deze ‘scoop’ vervolgens snel en effectief naar het grote publiek. Voor de formele communicatie van de persconferentie uit. De formele communicatie die daarop volgt, dient dan enerzijds als een soort herkenning, o ja dat had ik al gehoord, en anderzijds de bevestiging van de informatie in de formele versie met meer detail van de concrete maatregelen.
Concluderend ligt er een groeiende potentie voor werkgevers, en tegelijk ook een groeiend risico, om via de verhalen van medewerkers en hun netwerken hun reputatie op de arbeidsmarkt op een geloofwaardige manier op te bouwen. Het gaat zowel om het bieden van ervaringen die het waard zijn om te delen en het versterken van je profiel als werkgever in die ervaringen. En vervolgens het vergroten van de exposure en impact van die verhalen via de netwerken van de organisatie, van de eigen medewerkers en ex-medewerkers. Dit maakt conversatie marketing cruciaal in iedere employer branding aanpak.
Merkrelaties 