Is Employer Branding bij jouw organisatie al ‘chefsache’?

Laatst woonde ik een webinar bij waar de spreker, een door de wol geverfde marketeer, zijn zorgen uitsprak over de rol van marketing in organisaties. Waar marketing enkele jaren geleden nog toonaangevend was in de bestuurskamer ziet hij tot zijn leedwezen dat marketing steeds meer is verworden tot het interne campagne bureau. Marketing is dan in de praktijk niet meer dan tactisch campagne management. En dan blijft er van de andere P’s in de marketing mix en het afstemmen op klantbehoeften en klantwensen van de dienstverlening zelf niet veel meer over.

Tactisch campagne management, een situatie die voor arbeidsmarketeers en employer brand managers helaas maar al te bekent voorkomt. Zij zijn vaak nog nooit structureel in de bestuurskamer aanwezig geweest. En een gevolg hiervan is, is dat de discipline in de praktijk zelden het campagnemanagement-niveau ontstijgt. Employer Branding taken worden in menig bedrijf gedomineerd door arbeidsmarktcommunicatie en dan eigenlijk vooral wervingscommunicatie met als primair doel het werven van sollicitaties voor vandaag of morgen. Nu ook wel job marketing of recruitment marketing genoemd. Het gaat om direct resultaat. Begrijpelijk, maar wat is er overgebleven van de, al decennia lang breed gedeelde en uitgedragen, Employer Branding-wijsheid: Eerst Zaaien en dan Oogsten.

Al jong leren we dat je om te oogsten, eerst moet zaaien.

We willen oogsten zonder de bereidheid daarin eerst te investeren, met onherroepelijk uitputting van de grond tot gevolg. Ofwel uitputting van de arbeidsmarkt, de korte termijn wervingsinspanningen leveren steeds minder op. Het zaaien is op grote schaal verwaarloosd, waardoor het onderscheid tussen werkgevers voor werknemers ook steeds minder duidelijk is geworden en werkgevers steeds meer uitwisselbaar lijken te zijn. De aantrekkingskracht EN bindingskracht van werkgevers wordt op deze manier steeds minder. De afname van medewerkertevredenheid, de medewerker betrokkenheid en de stijging van het verloop zou je ook in het licht van een afnemende aantrekkingskracht en bindingskracht van werkgevers kunnen zien. Met als gevolg dat werknemers ook nog steeds makkelijker en sneller overstappen naar een andere werkgever, omdat ze steeds meer onderling uitwisselbaar lijken.

De reflex van werkgevers is om dan maar weer snel te proberen om mensen aan te trekken (lees ook mijn vorige blog: De doodlopende weg van de korte termijn reflex op de arbeidsmarktkrapte), het snel oppoetsen van de voordeur en het opnieuw inrichten van de etalage. En als dat nog niet genoeg oplevert nemen zij hun toevlucht tot platte korte termijn sales promotie, bijvoorbeeld in de vorm van een tekenbonus. Een ingreep die weinig doet voor de aantrekkelijkheid van de werkgever en het werk zelf. En zelfs het risico loopt dat als de sales promotie stopt je als organisatie nog verder terugzakt in vergelijking met de situatie van voor de actie. En zo blijft de kans liggen voor organisatie om, vanuit een welbegrepen eigenbelang, echt verschil te gaan maken, ook echt van betekenis te zijn voor werknemers en je als werkgever echt te gaan ontwikkelen tot een ‘Great Place to Work’.

Nu kun je op bovenstaande natuurlijk zeggen dat de arbeidsmarkt tegenwoordig zo krap is dat we wel dit soort kunstgrepen moeten uithalen. Maar dat is op langere termijn nog steeds het paard achter de wagen spannen en het uithollen van je werkgeversmerk. Juist in een krappe arbeidsmarkt met schaars personeel, moet je scherper concurreren en je onderscheiden van andere werkgevers. En dat doe je niet met makkelijk kopieerbare ingrepen, maar door juist onderscheid te maken in je werkgeverschap, concreet in de employee experience. Juist door je in daad en woord te profileren op wat voor jouw organisatie kenmerkend is en voor jouw doelgroep relevant is. Om een voorkeurspositie te ontwikkelen bij de mensen die wel op de arbeidsmarkt zijn.

Dit betekent dat naast hoe de etalage er uitziet Employer Branding juist ook gaat over dat wat er in de winkel staat, het werk, het werkgeverschap en de employee experience. Hoe dit aansluit op verwachtingen en wensen van (potentiële) werknemers. Met als doel om er niet alleen uit te zien als een aantrekkelijk werkgever, maar dit ook in de praktijk te zijn.

Nu de personeelsbezetting voor een werkgever dermate urgent is geworden door de huidige impact op operatie en winstgevendheid, en daarmee ook naar de toekomst een strategisch issue is (geworden), is personeelsbezetting ‘chefsache’ geworden. Dan zal ook de benadering van het issue op ‘chef-sache’ niveau gebracht moeten worden en het niveau van tactisch campagne management moeten ontstijgen en zal Employer Branding zich ook op het werkgeverschap zelf moeten richten. Daarvoor zal Employer Branding in aanpak als in besluitvorming moeten professionaliseren. Employer Branding zal zich op een hoger niveau moeten positionering en daarmee zal ook het niveau van het Employer Brand Manager profiel omhoog moeten naar een meer senior profiel.

En aangezien we het over zaaien en oogsten hebben gaat het tenslotte niet om een verandering voor een paar jaar, maar juist om Employer Branding structureel op strategisch niveau in te vullen en te vertalen naar concreet werkgeverschap zicht baar in de employee experience. Om de langere termijn scope te kunnen borgen. En dit is ook het moment, want de krapte is morgen nog niet voorbij. Wat dus niet betekent dat er helemaal geen personeel is, maar dat personeel schaars is. En dat personeel verleid moet worden, in woord en daad. Als werkgever moet je de komende jaren echt concurreren om goed personeel binnen te halen en te behouden, en dit doe je niet alleen met een mooie etalage, het gaat er ook om wat er echt in de winkel staat. Je werkgeverschap. En hoe je dit bij de behoefte van jouw kerndoelgroepen laat aansluiten.

Lees ook:

De doodlopende weg van de korte termijn reflex op de arbeidsmarktkrapte

Onderscheid in werkgeverschap lijkt (van de radar) te zijn verdwenen

Employer Branding, wat minder merk- en meer werkgericht.

(NB werken aan tevredenheid en betrokkenheid van werknemers via het werkgeverschap is niet alleen maar een goed idee met het oog op de huidige arbeidsmarktsituatie. Zodat je als werkgever steeds harder moet concurreren om mensen te werven EN te behouden. Het is ook gewoon een manier om goed business te doen. Want zoals we allemaal weten, dat niet alleen voldoende personeel cruciaal is voor de business, maar tevreden en betrokken medewerkers creëren ook meer resultaat voor de werkgever. Door een antwoord te vinden op de vraag hoe medewerkerwensen, -verwachtingen en -behoeften beter afgestemd kunnen worden op de baan en de experience. Concreet, nu en in de (nabije) toekomst. Om hier meer handen en voeten aan te geven heb ik het Human Relationship Management model ontwikkeld (Mocht je geïnteresseerd zijn dan vertel ik je daar graag meer over).

Onderscheid in werkgeverschap lijkt (van de radar) te zijn verdwenen

Als klant merk je het bijna iedere dag. Het onderscheid tussen organisaties, tussen merken binnen één sector, wordt steeds kleiner. Merken gaan steeds meer op elkaar lijken, net als werkgevers.

Ter illustratie, wat is het beeld als je googelt op werken in het onderwijs?

En wat krijg je te zien als je googelt op werken in de zorg?

En dit zijn niet de enige sectoren waar het onderscheid moeilijk te vinden is. Door de dominante efficiency gedreven optimaliseringen in organisaties en misschien ook door de korte termijn druk om snel te werven, ontstaat er in de communicatie al een enorm gebrek aan onderscheid. Maar ik ben bang dat het niet alleen de communicatie is waar het onderscheid ontbreekt. Het gebrek aan onderscheid lijkt ook steeds meer te gelden voor het werkgeverschap zelf en de dagelijkse employee experience die daarbij hoort.

Met name lijkt dit te gelden voor de grotere organisaties. Het personeelsbeleid van deze organisaties is, net als de rest van de organisatie, steeds meer efficiency gedreven. Veelal geholpen door de organisatie consultants van de grote adviesbureaus, die hun kunstje eerst bij de ene organisatie en vervolgens ook bij de volgende opvoeren. Zo lijken de HR-oplossingen en efficiency slagen ook steeds meer op elkaar. En gaan de veranderingen (transformaties …) die organisaties door maken ook steeds meer op elkaar lijken. Vervolgens gebruiken organisaties ook steeds meer dezelfde instrumenten, software en digitale tools en volgen ze samen dezelfde trends. Zeker in de transformatie die veel HR organisaties doormaken op ICT gebied is het gebruik van en kopiëren van de uitgangspunten van used cases gemeengoed. Dit alles heeft tot gevolg dat wanneer je bij zo’n organisatie aan het werk gaat, je nauwelijks herkent bij welk bedrijf je uit die sector eigenlijk werkt.

De HR-tooling is dan nog een ding waarvan je kan zeggen dat het niet zo gek is dat efficiency daarin belangrijk is. Maar ook in het werkgeverschap zelf is zelfs volgens het management blijkbaar een totaal gebrek aan onderscheid, als je kijkt naar de wijze waarop bedrijven zich op de arbeidsmarkt profileren. Gebruikmakend van dezelfde eenvormige internationale stockfoto’s (inclusief een zorgvuldige diversiteitsmix), dezelfde ‘corporate motivational speak’. Ieder bedrijf wil ‘impact maken’, delen grotendeels dezelfde waarden (resultaat gedreven), gebruiken dezelfde media en zoeken naar dezelfde profielen met dezelfde profieleisen. Enkele maanden geleden wijde Werf& twee artikelen aan het gebrek aan creativiteit en onderscheidendheid in arbeidsmarktcommunicatie.

Efficiency zoekers zijn dus ook in HR al tijden dominant. Een van de gevolgen van die efficiency dominantie is dat het verscheidenheid en creativiteit in de organisatie heeft weten weg te drukken. Waardoor alles ook in het bedrijf steeds meer op elkaar is gaan lijken. Dit was geen probleem in tijden dat er toch genoeg personeel beschikbaar was en werknemers de eenheidsworst maar moesten slikken als ze een baan wilde hebben. Maar in een concurrerende arbeidsmarkt krijgen de organisaties de deksel op de neus. Als iedereen op elkaar lijkt wordt het ook moeilijk om op te vallen en genoeg mensen aan te trekken. Om in een concurrerende arbeidsmarkt een voorkeurspositie op te bouwen, om die paar schaarse talenten die er wel zijn juist voor jouw bedrijf te interesseren, dan is onderscheidendheid en dus creativiteit juist belangrijk. Vooral met creativiteit en een scherpe onderscheidende belofte (die je waar kunt maken) kun je talenten raken en voor jou interesseren. En kun je als werkgever boven het generieke personeelstekort uitstijgen. Zo bezien zijn er nog kansen genoeg voor organisaties om personeel aan te trekken, ook in een krappe arbeidsmarkt.

Alleen onderscheid is natuurlijk niet voldoen, het moet wel een relevant onderscheid zijn voor je medewerkers. En omdat we in essentie allemaal mensen zijn met vergelijkbare behoeften, probeer je als werkgever al snel op dezelfde onderwerpen relevant te zijn. Maar dat hoeft er dan nog niet overal hetzelfde uit te zien. Juist door die relevante onderwerpen op een onderscheidende, creatieve, manier vorm te geven en te koppelen aan de eigenheid van de organisatie, creëer je onderscheid op de relevante onderwerpen in communicatie en employee experience.

Onderscheid vind je dan in de combinatie van medewerker behoeften, je merk en je werkgevers-DNA. Waar wil je als (werkgevers)merk bekend om staan en hoe ziet dat er in de praktijk uit. Kijk niet alleen naar je communicatie maar ook naar je employee experience, je employee journey’s en ontdek de momenten van de waarheid waarop je als werkgever het onderscheid kunt en wilt maken. Als werknemer moet je iedere dag weer weten en voelen voor welke organisatie je werkt, of je nu in de fabriek, op kantoor of thuis achter je computer werkt. Dat je je iedere dag weer verbonden voelt met de werkgever waar je voor werkt en je voelt dat dat andersom voor de werkgever ook geldt. Dit vraagt om positie innemen, durf te laten zien wie je bent, wat je belangrijk vindt en wat de medewerker daar in de praktijk van mag verwachten. Wat je daarvan concreet terugziet in je dagelijkse employee experience en wat dat anders maakt dan de andere werkgevers in de sector.

Om een uitgesproken positie in te nemen is wel durf nodig. Want die uitgesproken belofte maakt je voor de een juist heel aantrekkelijk, maar voor de ander misschien wel wat minder aantrekkelijk. Dat voelt een beetje tegennatuurlijk, want je wilt zeker in een tijd van personeelskrapte zoveel mogelijk kandidaten interesseren voor je organisatie. Maar als je dan compromissen gaat sluiten om iedereen tevreden te houden, dan stap je in een bekende marketing valkuil. Als je probeert voor iedereen aantrekkelijk te zijn, dan polder je net zolang door tot niemand aanstoot aan je neemt. Niemand iets tegen je heeft, maar ook niemand iets voor je heeft. De ambitie om aantrekkelijk voor iedereen te zijn, leidt uiteindelijk tot de situatie waarin je voor niemand echt aantrekkelijk bent. Je onderscheidt je op niets, alle verschillen zijn dan weggepolderd tot een vlak landschap. Je kan in zo’n landschap wel ver kijken maar er gebeurt niets, je ziet niets interessants. Het is vooral heel saai geworden.

In een vlak landschap kun je wel ver kijken, maar op den duur is het uitzicht vooral eentonig en saai.

De doodlopende weg van de korte termijn reflex op de arbeidsmarktkrapte

Organisaties, en daarmee ook de medewerkers, komen steeds meer onder druk te staan door het personeelstekort. En het breidt zich over steeds meer sectoren uit. Tekorten die vooral in de productie en dienstverlening zichtbaar zijn. En  de meeste tekenen wijzen erop dat deze situatie niet zomaar weer voorbij is, al loopt de economie nu weer stroever vergeleken met begin dit jaar. Demografie en afnemende loyaliteit van medewerkers creëren een druk op de personeelsbezetting die eerder toeneemt dan afneemt. Kortom, organisaties zien zich gesteld voor een structureel probleem de komende jaren.

Ook in de Horeca merken we dagelijks het personeelstekort.

En wat doen werkgevers en masse, nu ze geconfronteerd worden met deze uitdaging. Focussen op het nu, de toekomst komt straks wel. Er is een probleem, dat moeten we nu oplossen. En door de korte termijn scope grijpt men ook meteen naar de meest voor de hand liggende oplossingen. Meer loon, meer recruiters. Maar kun je hier een structurele verlichting van het probleem van verwachten.

Allereerst de loonsverhoging. Dit heeft vooral zin op het moment dat je nu beneden marktconform beloont. Dan is loonsverhoging vooral een inhaalslag omdat je het loon als werkgever te lang hebt gebruikt om je kosten te drukken. Dan werkt het niet zozeer wervend als dat het je huidige medewerkers minder ontevreden maakt. Wat vanuit behoud en imago sowieso aan te bevelen is. Leidt de loonsverhoging tot een boven marktconform salarisniveau, waardoor je in principe aantrekkelijker wordt als werkgever. Dan kunnen er in grote lijnen twee dingen gebeuren. Of de loonsverhoging blijkt niet zo effectief. Dan zal de concurrentie je op de arbeidsmarkt niet volgen en pakt de loonsverhoging gewoon uit als een kostenverhoging zonder dat het iets oplevert. Of de loonsverhoging blijkt wel effectief. Met als gevolg dat de concurrentie wel meebeweegt. Het effect is dan dat de ingezette loonsverhoging de trigger is waardoor het marktconforme loonsniveau voor de gehele markt gestegen is, en het je dus niet duurzaam aantrekkelijker maakt dan de concurrentie. En dan heb ik het nog niet eens over het tijdelijke effect van een loonsverhoging op tevredenheid, loyaliteit en motivatie van medewerkers. Want een baan waar je het niet naar je zin hebt, blijft een baan waar je het niet naar je zin hebt, ook met 5% meer salaris.

En dan de andere kortetermijnoplossing, meer recruiters aannemen. Die blijkt ook nog niet zo goed te werken, getuige het blog van Geert-Jan Waasdorp van 21 juni. Geert-Jan ziet in zijn eigen woorden op dit moment een waar drama plaatsvinden op de arbeidsmarkt. Recruiters vallen uit met burn out of nemen ontslag. Bijna een kwart van de recruiters wisselt minimaal één keer per jaar van werkgever. De recruiters die vervolgens achterblijven kunnen het werk niet aan door onderbezetting, versterkt door de krapte op de arbeidsmarkt en een gebrek aan deskundigheid of ervaring. Want om toch maar mensen aan te nemen, nemen veel recruitment managers onervaren mensen aan, om deze mensen vervolgens direct in het diepe te gooien. Op deze manier meer recruiters inzetten levert dan ook niet op wat organisaties ervan hopen.

Deze quick fixes gaan werkgevers dus niet duurzaam helpen. Tuurlijk je moet nu doen wat je kunt om het probleem niet nog groter te maken, maar op het moment dat je als organisatie ook continuïteit nastreeft mag de aandacht voor de korte termijn niet betekenen dat er niet ook gewerkt wordt aan een duurzamere oplossing. Dat betekent kijken hoe je aantrekkelijker wordt als werknemer en wat dit betekent voor je werkgeverschap. Hoe je aansluit op de behoeften en verwachtingen van je medewerkers en je wervingsdoelgroep en de verschillende generaties die nu op de arbeidsmarkt actief zijn. Het gaat erom hoe word ik in deze markt een aantrekkelijkere werkgever. Een werkgever waar mensen graag willen werken? En als je de vraag zo stelt dan dringen zich al direct heel andere antwoorden op dan een paar % meer salaris of een blik onervaren recruiters. Veel mensen willen natuurlijk wel een marktconform salaris (of meer), maar zij willen ook andere zaken in hun werk en verwachten ook andere dingen van hun werkgever.

Dan gaat het over een rol een bijdrage willen leveren aan het leven van de werknemer, een verbinding aangaan met werknemers om de kans te vergroten om voor langere tijd waardevol voor elkaar te zijn. Een periode waarin de werkrelatie kan uitmonden in een merkrelatie. Een relatie waarin de werknemer zich sterk verbonden voelt met het merk en de werkgever.

Een relatie waarin de WAARDE VAN de werknemer in de loop van de relatie kan groeien door dat de talenten van de werknemer steeds beter tot zijn recht komen, de werknemer steeds meer zijn weg weet en zijn creativiteit steeds beter weet in te zetten voor de werkgever, zich betrokken en gewaardeerd voelt en zich daarom als ambassadeur opstelt en een stapje extra wil doen als dat nodig is.

En de WAARDE VOOR de werknemer tegelijk ook kan groeien, door de kansen die deze krijgt, de groei die hij doormaakt en de ervaring die de werknemer opdoet waardoor zijn employability stijgt. De wederzijdse return on relationship zit hem in het verhogen van de employee lifetime value voor de werkgever en voor de werknemer het vergroten van de mate waarin het werk het leven van de werknemer verrijkt.

Een werkrelatie kan uitgroeien tot een waardevolle merkrelatie op basis van vooral een zeer positieve employee experience. Organisaties met een zeer positieve employee experience zijn aantrekkelijkere werkgevers en ondervinden 3 keer minder verloop (OC Tanner) dan vergelijkbare bedrijven in de sector. Dan is inzetten op een positieve employee experience alleen daarom al een meer duurzame strategie, om met de mensen die dan met veel moeite binnen gehaald zijn ook langer te behouden en met hen een langer durende profijtelijke werkrelatie te ontwikkelen, voor beide partijen. Een veelbelovende aanvulling op de anders doodlopende weg met alleen korte termijn oplossingen.

En de business case is niet zo moeilijk te begrijpen. Wat gebeurt er als ik een deel van de salarisverhoging investeer in het verbeteren van de employee experience en daarmee de loyaliteit van medewerkers en de productiviteit van medewerkers vergroot. En nu personeelstekorten meer regel dan uitzondering zijn is behoud cruciaal om de operatie sowieso draaiend te houden en te voorkomen dat je met de achterdeur open aan het werven slaat. En mensen sneller weer weglopen dan dat je ze kunt werven. Recht rekenen moet in deze situatie ook niet zo moeilijk zijn, gekeken naar al die misgelopen omzet omdat organisaties de planning niet rond krijgen. De horeca die zijn deuren op steeds meer dagen moet sluiten, online boodschappendiensten die leveringsrestricties moeten toepassen omdat ze niet voldoende bezorgers hebben, de transporteurs (vervoer van goederen – lange leveringstijden, vervoer van mensen – NS, Arriva, Schiphol incl KLM) die hun dienstverlening moeten afschalen. Het kost handen vol aan omzet, dan moet er toch vast wel een potje te vinden zijn om het doen van je werk gewoon leuker en plezieriger te maken en te investeren in de relatie met de werknemer. Dan kunnen we in ieder geval de omzet op de wat langere termijn weer op volle kracht draaien en blijven we niet doormodderen met onze kortetermijnoplossingen. Want de arbeidsmarkt blijft nog wel even krap.

Impact maken op de arbeidsmarkt, met verhalen van medewerkers

Conversatie marketing op de arbeidsmarkt. De employee experience die jij biedt als werkgever is de bron van de verhalen die medewerkers vertellen en delen. Als werkgever ben je niet alleen de bron van de verhalen maar kun je ook de exposure van die verhalen vergroten. We kunnen ons daarbij laten inspireren door de kenmerken van de roddel en geruchten. Ondanks de verwerpelijke kanten van de roddel heeft het roddel-verhaal via het geruchtencircuit ook een grote communicatie- en verspreidingskracht.

De toenemende impact van de authentieke persoonlijke verhalen van medewerkers (en ex-medewerkers) over het werk en de werkgever valt moeilijk te overschatten. Met een conversatie marketing benadering kunnen organisaties met sterke werkgever-werknemer relaties hun arbeidsmarketing inspanningen voor een groot deel overlaten aan hun medewerkers. De arbeidsmarktbenadering door de werkgever richt zich dan vooral op het vergroten van de exposure van de verhalen en het bieden van ervaringen die medewerkers met anderen delen, live en op social media. Dit laatste heb ik onder andere in mijn vorige blog beschreven. Hier wil ik kijken naar datgene wat maakt dat de verhalen van medewerkers meer exposure krijgen en hoe je als werkgever optimaal gebruik kunt maken van deze verhalen, door het vergroten van impact van die verhalen.

Allereerst groeit de exposure van die verhalen sowieso door de steeds verder groeiende sociale netwerken is de informatie die ooit binnen de ‘muren’ van de organisatie bleef, steeds vaker ook buiten die organisatie beschikbaar. Het gaat dan om informatie over hoe het er is om te werken? Wat voor mensen werken er? Maken ze in de praktijk waar wat zij beloven? …. Het gevolg is dat je als werkgever deze verhalen ook niet meer kunt negeren, je zult je er toe moeten verhouden. Zowel tot de positieve als de minder vlijende verhalen.

Daarnaast versterkt ook de wijze waarop veel organisaties hun werk zijn gaan organiseren het effect van de groei van social media. Veel werkgevers maken op steeds grotere schaal gebruik van tijdelijke krachten. Deze flex-werkers blijven korter bij een werkgever en hebben vaak kleinere contracten waardoor een werkgever per fte en per jaar meer mensen (korter) voor zich heeft werken. Zo komen er steeds meer mensen in de arbeidsmarkt die ervaringsdeskundige zijn bij een werkgever. Met de verhalen die daarbij horen. Helaas werkt dit qua type verhalen niet altijd positief uit voor de werkgever. Deze groep flex-werkers (zeker in operationele beroepen) heeft over het algemeen minder binding en loyaliteit met de werkgever dan de eigen medewerkers. Het is een groep mensen waarin de werkgever over het algemeen minder in de werkrelatie investeert en minder aandacht voor heeft. Dit heeft effect op het soort verhalen dat men elkaar vertelt.

Resultaat is dat er steeds meer verhalen van ervaringsdeskundige steeds breder beschikbaar zijn en daarmee steeds bepalender worden voor de reputatie van werkgevers. Ervaringsdeskundigen met meer verhalen over het werk, de werkomstandigheden, de (leiderschaps)cultuur en de wijze waarop men afscheid neemt! Meer verhalen die gedeeld worden in steeds grotere netwerken. En zo door het multipliereffect van sociale netwerken een groeiende reikwijdte hebben.

Bovenstaande gebeurt sowieso in de arbeidsmarkt of je dat nu wilt of niet als werkgever, maar als werkgever hoef je niet af te wachten hoe deze sociale netwerken voor of tegen je gaan werken. Je kunt hier zelf ook een rol in spelen. Natuurlijk door de ervaringen die je medewerkers biedt, maar je kunt ook verder kijken naar hoe je het netwerk-effect kunt vergroten.

Om de positieve ervaringen van medewerkers een groter podium te geven kan een organisatie zelf de kans vergroten op meer netwerk bereik van de verhalen van medewerkers.

Als je naar netwerken kijkt in relatie tot de arbeidsmarkt zijn in eerste instantie de netwerken van medewerkers en ex-medewerkers (vast en flex) belangrijk, dit zijn de mensen met daadwerkelijke ervaring met de werkgever en daarmee potentieel het meest geloofwaardig. Daarbij moet je niet denken dat de netwerken van medewerkers net als een database gewoon een verzameling van contacten is, die je naar eigen goed dunken kunt aanwenden. Een netwerk is in wezen een stel mensen en de connecties tussen die mensen. Om een netwerk actief te krijgen moeten er mensen zijn die het leuk vinden om een ervaring te vertellen aan de anderen in het netwerk. En die anderen moeten het op hun beurt leuk en waardevol vinden om de verhalen over jou als werkgever te ontvangen, te lezen of te bekijken en vervolgens daar liefst ook op te reageren en verder te delen.

Een netwerk is dan eigenlijk meer een soort routekaart van verbindingen naar de binnen- en buitenwereld. Netwerken nemen gemiddeld in waarde toe naarmate het aantal knooppunten in de routekaart, het aantal connecties EN de wederkerigheid van die connecties toenemen. Van wederkerigheid is bijvoorbeeld sprake wanneer beide kanten van een connectie verwachten in de toekomst voordeel uit de connectie te kunnen halen. Dit vergroot de bereidwilligheid en betrokkenheid, de gunfactor, in het netwerk en daarmee de activiteit op het netwerk.

Een interessant (tegennatuurlijk) gegeven van netwerken is dat de connecties die je nieuwe kansen en informatie opleveren, meestal niet de connecties zijn met wie je het meeste omgaat. Hoewel de bereidheid om te helpen van sterkere connecties groter is, blijkt dat de toegang die onze zwakkere connecties hebben tot nieuwe informatiebronnen toch meer waard. Dit is bijvoorbeeld zichtbaar in de werving van nieuwe medewerkers. Mensen blijken vaak niet door een naaste vriend getipt te worden voor een vacature, eerder door een via-via-tje die leidt tot een vage kennis, een zwakke connectie. De beste zwakke connecties zijn die connecties die vroeger sterk waren. (Voormalige collega’s, vrienden van vroeger, zij leveren bijna evenveel nieuwe informatie op als andere zwakke connecties, maar hebben door een gedeeld verleden een hogere gunfactor). Wil je de waarde van je netwerk optimaliseren, moet je er dus op letten dat je al je connecties gebruikt en je jezelf niet beperkt tot je sterke connecties. De connecties met ex-werknemers kunnen weleens veel waardevoller zijn.

De mensen met veel connecties naar verschillende netwerken, zou je kunnen zien als een soort superspreaders van informatie. Het inzetten van deze superspreaders en hun netwerken is bovendien een zichzelf versterkend proces, net zoals dat bij influencers op social media gaat. Netwerken kunnen via hoog verbonden mensen een meerderheidsillusie geven, zonder dat werkelijk een meerderheid iets vindt of heeft. Alleen maar omdat de superverbonden mensen nu eenmaal meer exposure hebben. Zo kan de meerderheidsillusie via online conversaties een selffulfilling prophecy worden. Alles wat al populair is lijkt alleen maar populairder te worden.

Voor bedrijven betekent dit dat hoe beter je de meest verbonden mensen en je je zwakkere connecties weet te activeren en te stimuleren, hoe groter de conversatiekracht van je (ex-) medewerker netwerk. Hoe groter de kans dat je nieuwe connecties legt en je verhaal zich verder verspreid.

Naast een netwerk waar langs de verhalen verspreid worden moeten de verhalen zelf ook de moeite waard zijn om te delen. Want met alleen een netwerk gebeurt er nog niks. Om een verhaal door te willen en te kunnen vertellen is er zowel motivatie nodig als een goed verhaal.

Je hebt dus ook vanuit het oogpunt van netwerk verspreiding een goed verhaal nodig. Vaak is dit een een persoonlijk verhaal waarin de verteller zelf een rol speelt, wat het verhaal geloofwaardig en interessant maakt voor de toehoorder. Ga maar eens te rade bij jezelf, waar luister je liever naar als iemand over zijn werk vertelt. Het generieke corporate verkoopverhaal, of wanneer iemand over zijn persoonlijke ervaringen in het werk en in de werkrelatie met de werkgever vertelt, wat hij in zijn werk kan of mag doen, als hij een beetje uit de school lijkt te klappen door een tipje van de inside-informatie sluier op te lichten en wat hem dat al dan niet brengt.

Als we kijken naar verhalen die men graag deelt dan verdient een specifieke verhaalvorm extra aandacht: te weten roddels en geruchten. Deze verhaalvorm blinkt uit in zijn grote communicatiekracht, zowel qua verspreidingssnelheid als impact. Hoewel er aan roddelen grote nadelen kleven, en vele managers er beducht voor zijn, zijn het ook de verhalen die het beste gedeeld worden en in effectiviteit de formele interne communicatie, tot ongenoegen van dat management, vaak overtreft. Geruchten verspreiden zich snel en de boodschap blijft vaak langer hangen.

Roddelen of het verspreiden van geruchten hoort niet en toch vullen werknemers er een kwart van hun tijd mee. Waarom is dat?

De verspreiding van geruchten verloopt via netwerken in het informele circuit. Dit maakt hen op een vreemde manier meer geloofwaardig dan de officiële verhalen. Door ervaringen uit het verleden, worden officiële verhalen steeds vaker met een korreltje zout genomen. Bedrijven hebben decennialang hun communicatie schoongewassen. Corporate communicatie is altijd positief en gaat over successen, ook als deze er niet zijn. Hierdoor is een gezond wantrouwen ontstaan ten opzichte van de officiële verhalen vanuit het management. Roddels en geruchten zijn de tegenhangers van het officiële verhaal en krijgen daarmee de impliciete suggestie dat zij wel het echte verhaal weerspiegelen, het verhaal dat niet verteld mag worden. Geloofwaardiger, zonder dat daar overigens concreet bewijs voor nodig is, de suggestie is al voldoende. Het gerucht heeft zo een soort extra spanning, de aantrekkelijkheid van de verboden vrucht. Wat verhogend werkt op de impact van de boodschap en de verspreidingssnelheid, het spreekwoordelijke, lopend vuurtje.

Het gerucht geeft de informele, en daarmee dus geloofwaardigere, betekenis aan een gebeurtenis. Door er met elkaar over te praten, ontstaat een gedeelde interpretatie en gedeelde betekenis op de werkvloer. Een betekenis die niet per se overeenkomt met wat het management bedoeld heeft. Wij kennen allemaal de voorbeelden rond veranderprogramma’s. Als naar aanleiding van de zoveelste transitie-aankondiging, de verhalen op de werkvloer gaan dat het hier wederom niets anders betreft dan oude wijn in nieuwe zakken, dan is de kans bijna 100% dat men voorlopig blijft doen wat men altijd al deed. En is de transitie al bij aanvang gedoemd te mislukken. Op deze manier stuurt roddel ook gedrag en bindt de roddel bovendien de werkvloer, zij en wij.

Zonder het roddelen nu op het schild te hijsen van medewerker communicatie, kunnen enkele kenmerken van de roddel wel inspireren in de benadering van employee communicatie. Door van gewone verhalen, verhalen te maken die het waard zijn om te delen en zo de impact en reikwijdte van die verhalen te vergroten.

Een voorbeeld is het gebruik van het fenomeen van de verboden vrucht. De communicatiekracht van geruchten begint bij de aantrekkelijkheid van de verboden vrucht. Wat tot een hogere impact en snelheid van de communicatie leidt. Het kan in employee communicatie interessant zijn om de potentie van de verboden vrucht te gebruiken. Door voor de formele communicatie uit, ‘inside’-verhalen te starten in het medewerker netwerk. Zo kan momentum worden gecreëerd. Het uiteindelijke verhaal kan weliswaar minder goed gecontroleerd worden maar de communicatie heeft meer impact en wordt veel sneller gedeeld in het netwerk. Vervolgens kan later in de formele communicatie, bijvoorbeeld via nieuwsbrieven of de website, het formeel juiste verhaal verteld worden.

Dit communicatiemodel is bijvoorbeeld door de politiek tijdens de Corona-pandemie intensief gebruikt. Structureel werd daar voor de persconferentie informatie – de verboden vrucht – selectief doorgegeven, ‘gelekt’, aan de superspreaders  oftewel de journalisten. Zij verspreidden deze ‘scoop’ vervolgens snel en effectief naar het grote publiek. Voor de formele communicatie van de persconferentie uit. De formele communicatie die daarop volgt, dient dan enerzijds als een soort herkenning, o ja dat had ik al gehoord, en anderzijds de bevestiging van de informatie in de formele versie met meer detail van de concrete maatregelen.

Concluderend ligt er een groeiende potentie voor werkgevers, en tegelijk ook een groeiend risico, om via de verhalen van medewerkers en hun netwerken hun reputatie op de arbeidsmarkt op een geloofwaardige manier op te bouwen. Het gaat zowel om het bieden van ervaringen die het waard zijn om te delen en het versterken van je profiel als werkgever in die ervaringen. En vervolgens het vergroten van de exposure en impact van die verhalen via de netwerken van de organisatie, van de eigen medewerkers en ex-medewerkers. Dit maakt conversatie marketing cruciaal in iedere employer branding aanpak.

Employer Branding, wat minder merk- en meer werkgericht.

Employer Branding gaat steeds minder over branding en het zelf als werkgever campagne voeren, en steeds meer over de experience bij een werkgever. Het zijn de experiences op het werk die het fundament vormen van de reputatie op de arbeidsmarkt.

De opgepoetste voordeur, zoals een aansprekende marketingcommunicatie campagne, heeft aan kracht in geboet ten gunste van de verhalen van medewerkers. Het zijn die steeds makkelijker beschikbare geloofwaardige verhalen die antwoord geven op de cruciale informatiebehoefte van potentiële werknemers: Hoe is het er echt?

De employee experience is niet alleen relevant voor intern gebruik, de experience heeft ook steeds grotere gevolgen voor de reputatie extern. In een steeds transparanter wordende wereld, zijn ervaringsdeskundigen altijd binnen handbereik. Via de diverse sociale kanalen delen medewerkers hun werk-ervaringen met de buitenwereld. Zowel de grote impactvolle ervaringen, als de meer dagelijkse ervaringen van klein geluk en terugkerende irritaties. Via die transparantie komt de gehele employee experience, de gehele relatie van werkgever en werknemer in het vizier door de ogen van de werknemer.

En het zijn niet alleen de eigen medewerkers die verhalen vertellen over werken in jouw organisatie. Ook de ex-werknemers delen hun ervaringen graag, of de interimmers en de flexwerkers.  Voor allen geldt, uiteindelijk wordt de werkrelatie vroeg of laat een keer beëindigd. De werknemer vertrekt uit jouw invloedsfeer, maar de ervaringen die de medewerker heeft opgedaan met jou als werkgever die blijven, ze zitten niet alleen in de bagage van die werknemer maar zij ook beschikbaar via verhalen aan vrienden, kennissen en de vele social netwerken. Alle persoonlijke verhalen over successen, het werk, het management, de ervaringen met de leidinggevenden, en ook verhalen over de eventuele frustraties, niet waargemaakte verwachtingen, niet nagekomen beloften en de wijze waarop afscheid genomen wordt. Kortom de feitelijke werkrelatie is wel beëindigd, maar jullie blijven verbonden. Want de ervaring blijft nog heel lang beschikbaar in de arbeidsmarkt via de ex-werknemer.

Dit maakt dat Employer Branding minder merk- en meer werkgericht moet worden.

De klassieke, en meest voorkomende, benadering van Employer Branding mist veelal de oriëntatie op hoe is het er echt om hier te werken. Het is juist vooral gericht op de etalage. Nieuwe werknemers lokken door te laten zien hoe leuk, mooi gaaf en bijzonder het is om bij de werkgever te werken, een wervelend verhaal waarin ‘overpromissing’ nooit ver weg is. Menig werkgever heeft dan ook een prachtige employee value proposition opgetuigt en zo mogelijk nog mooier vertaald naar arbeidsmarkt communicatie en een schitterende website met de nieuwste technologische hoogstandjes. Wat er achter die etalage gebeurt, blijft echter veel te vaak buiten beeld en groeit zelden in hetzelfde tempo van alle wervende beloftes mee. Met als resultaat dat terwijl via de etalage de verwachtingen over het werk en de werkgever steeds verder opgeschroefd worden, de bijbehorende candidate en employee experience, de proof of the pudding niet doorstaat. Steeds verder achteropraakt bij die verwachtingen. Wat leidt tot meer teleurstelling en dito verhalen over die werkgever in de arbeidsmarkt.

Enthousiaste medewerkers vormen een alternatief voor het ‘wij van WC eend adviseren …’ reclame model.

Merkambassadeurschap gaat, zeker op de arbeidsmarkt, steeds meer over ervaringen delen. Verhalen van werknemers, flexwerkers, ex-werknemers. Verhalen die medewerkers vertellen over het werk zijn per definitie geloofwaardiger en hebben met de toenemende exposure meer impact, dan de verhalen die we over onszelf vertellen. De ouderen onder ons kennen nog wel de reclame van WC-eend: Wij van WC eend adviseren WC eend. Dit illustreert direct het geloofwaardigheidsprobleem van arbeidsmarktcommunicatie door de werkgever. Nu de ervaringsverhalen van anderen steeds toegankelijker worden is er een alternatief voor al die WC-eend campagnes. Daarmee gaat Employer Branding steeds meer over het ontwikkelen van de juiste voorwaarden en omstandigheden om daarmee de verhalen die medewerkers vertellen te voeden en de exposure daarvan te vergroten.

Het fundament van die verhalen ligt in het bieden van employee experiences die enthousiasmeren, leuk zijn om door te vertellen en het waard zijn om te delen. Op dit moment proberen veel werkgevers, gedreven door een behoefte aan controle, om de verhalen van hun medewerkers te managen vanuit een corporate communicatie perspectief. Door draagvlak te creëren voor het corporate verhaal en hen zo actief te bewegen tot het doorvertellen van dat corporate verhaal. Dat lijkt in de praktijk niet zo effectief, het is als het paard achter de wagen spannen. Het gaat er juist om te kijken hoe het corporate verhaal van de werkgever te ondersteunen met de daarbij behorende experience. Dan worden de ervaringen zelf de bron van de medewerker verhalen. En worden de verhalen een persoonlijke getuigenis van medewerkers in plaats van een uit het hoofd geleerd corporate verhaal. Dan zoek je als werkgever niet meer de steun VAN medewerkers, maar word je gesteund DOOR medewerkers.

Medewerkers kunnen als geen ander laten zien hoe werken bij jou als werkgever kan zijn.

Niet alles is leuk om te delen

Niet alle verhalen hebben een even grote kans om doorverteld te worden. Er zijn een aantal ingrediënten voor verhalen waarvan de kans groot is dat anderen dat leuk vinden om te horen EN jij het leuk vindt om te vertellen. Naast een persoonlijke ervaring, worden verhalen over succes, nieuwe inzichten maar ook gewoon werkplezier vaak met anderen gedeeld. Plezier hebben is een sterke impuls voor het delen van verhalen, let maar op de overload aan berichten met de hashtag ‘#genieten’ op de diverse social media.

Een goede employee experience is zowel de bron van het verhaal zelf, als van de motivatie om het verhaal door te vertellen en te delen. De employee experience is daarmee het fundament van ambassadeurschap.

Als je dit weet kun je ervaringen ook met dit gegeven in het achterhoofd ontwerpen. Veelal wordt een experience vooral functioneel bekeken, de user experience. Is deze effectief voor de taak en werkt het gemakkelijk. Natuurlijk heel belangrijk, maar je kunt meer uit een experience halen om enthousiasme en ambassadeurschap te vergroten. Door de ervaring zo vorm te geven dat hij impactvoller en verbindend is bijvoorbeeld. Of door hem persoonlijker en betekenisvoller te maken. Dit kan bijvoorbeeld door het ontwerp van een experience te verbinden met het werkgeversmerk. Sluit die experience aan bij wie je wilt zijn en wat jij in het leven van je medewerkers als werkgever wilt betekenen. Biedt die experience voldoende aanleiding, motivatie en een goed verhaal, om dit vervolgens te delen in je netwerk. Een experience met merkbetekenis en verhaalpotentie! Zo wordt de employee value proposition niet primair gebruikt om de communicatie te sturen, maar om de experience optimaal vorm te geven en de verhalen van medewerkers te kleuren.

High Tech, High Touch en High Meaning in de Employee Experience creëren High Value

Employee Experience Management met een lange termijn perspectief vergroot de Employee Value, door de medewerker en zijn talenten, kennis, ambitie en ervaring structureel te verbinden met de doelen van de organisatie.

Steeds meer bedrijven ontdekken Employee Experience en beginnen voortvarend om de eerste projecten opgezet. Maar wat als de quick wins gehaald zijn of uit het zicht zijn geraakt? Wat als straks de hype over is en de volgende hype zich aandient? Gooien we dan het kind weer met het badwater weg? Employee experience management is pas echt van grote waarde als we dit met een lange termijn scope benaderen. Het is net als tuinieren, eerst zaaien en met de nodige aandacht het zaadje zelf laten ontkiemen en groeien. En de tuin wordt jaar na jaar steeds mooier en overvloediger. Employee Experience Management is daarom meer dan een projectje van HR, het gaat om een perspectief verandering. Het medewerker perspectief krijgt met employee experience management een centralere plek in HR. Het is een manier om de medewerker, en de waarde-creatie voor en door die medewerker, op een structurele, en vooral ook praktische, manier centraal te zetten.

In een eerder blog heb ik de werkrelatie tussen werkgever en werknemer benadrukt.  En net als in privérelaties staat of valt de kwaliteit en het voortduren van een relatie met de daadwerkelijke experience. Aan de intenties en beloften schort het meestal niet in een relatie, maar de daadwerkelijke experience bepaalt de ervaren waarde van de relatie.  De beoordeling van die experience ontstaat door een combinatie van het verleden dat je samen hebt, de belofte voor de toekomst die je samen voor je ziet en de experience van iedere dag. Geeft de experience van het verleden en de verwachting daarvan voor de toekomst energie of kost die juist energie. Word je geïnspireerd of doof je uit. En wat doet de dagelijkse experience met je. Heerst er een sfeer, cultuur, die bij jou past? Is je werk goed te combineren met thuis? Een breed scala aan vragen en onderwerpen die samen komen in de employee experience en bepalen hoe jij in de werkrelatie komt te staan. De Employee Experience is de proof of the pudding van al dan niet waargemaakte beloften en verwachtingen. En bepaalt daarmee je inzet voor en vertrouwen in die relatie en de uiteindelijk gerealiseerde meerwaarde van die relatie. Voor werknemer EN werkgever.

Employee Experience Management is voor HR nog een relatief nieuw perspectief. In de marketing is customer experience management al een niet weg te denken manier om de klant centraal te stellen. In HR groeit de belangstelling hiervoor snel. Steeds meer organisaties beseffen dat niet alleen hun klanten, maar ook hun medewerkers echte mensen zijn. Met alle voor- en nadelen van dien. Experience management helpt bij het ontwikkelen van een meer gebalanceerd perspectief. Waarbij zowel het organisatie perspectief, het lijnmanagers perspectief ALS het medewerker perspectief in samenhang met elkaar bekeken wordt.

Interessant idee, maar hoe ziet dat er dan uit, employee experience management. Vanuit werknemer perspectief is employee experience niet een geïsoleerd project. Als werknemers denken aan hun ‘employee experience’, denken ze niet aan organisatie brede programma’s, bonussen of andere vormen van incentives. Ze denken eigenlijk ook nooit aan waar ze zijn in de ‘employee life cycle’. Wat werknemers ervaren is ook NIET alleen dat een of tweemaal per jaar zorgvuldig voorbereide HR-initiatief, of alleen de eerste paar weken in dienst van de werkgever, de onboarding. Werknemers denken bij hun employee experience aan het geheel van hun persoonlijke ervaringen, een verzameling van duizenden interacties die zij hebben (gehad) met een organisatie. Zowel de grote unieke impactvolle ervaringen als de kleine dagelijkse micro-ervaringen die zij iedere werkdag hebben. Aan de aandacht en waardering die zij voelen voor hun werk en voor zichzelf als persoon.

Door de ogen van de medewerker bekeken is Experience Management dan ook niet een eenmalige quick fix. Employee Experience management betekent in de praktijk een continu monitoren van en luisteren naar medewerkers. Om de experience vervolgens te voeden, te verbeteren, ervoor zorg te dragen en aandacht te geven. Een goede employee experience is persoonlijk, verloopt soepel, ondersteunt bij het doen van je werk en het realiseren van je doelen en is betekenisvol. De experience is idealiter zowel functioneel, helpt om je werk goed te kunnen doen, als engaging, je er ook door gemotiveerd raakt om je werk goed te willen doen.

Employee Experience Management voor de bijbaner.

Employee Experience Management is zoals gezegd vergelijkbaar met tuinieren. Aandacht doet groeien en verwaarlozing leidt tot sterfte en overwoekering van onwenselijke invloeden. Door het geven van aandacht en onderhoud, zoals wieden en snoeien, en het continu monitoren en indien nodig ingrijpen door bijvoorbeeld te mesten of te sproeien in tijden van droogte, zorg je als tuinman continu voor de bomen, planten. Als je aandacht als tuinman verslapt zie je daar vaak niet meteen de volgende dag het effect van, maar de conditie van je tuin en de planten wordt in de loop van de tijd steeds slechter. Tot op een gegeven moment de tuin compleet verwaarloosd is en er niets meer groeit zoals het oorspronkelijk bedoeld was.

Als tuinman heb je een eigen plan, maar heb je ook rekening te houden met de veranderlijke natuurlijke omstandigheden, de seizoenen, de aarde, de ligging van de tuin, het klimaat en het actuele weer. En is de uitdaging deze invloeden vervolgens te verbinden met de specifieke behoeften van de individuele planten binnen je tuinplan. En het stopt nooit. Tuinieren vraagt om blijvende aandacht en flexibiliteit, om in te spelen op de wijzigende omstandigheden, en zo de tuin steeds weer een beetje beter te maken.

Met Employee Experience Management is dit niet veel anders. Wanneer je medewerkers, aandacht en een juiste plek in de tuin ofwel de organisatie biedt, kunnen ze gaan groeien en dragen zij maximaal bij aan de organisatie. De organisatie heeft daarbij haar toekomstvisie en stuurt bij als de omstandigheden daarom vragen, net als de tuinman. Het is een continu proces, waarin je de experience steeds weer monitort en vervolgens een stapje verder optimaliseert. Stoppen met Experience management, of nooit beginnen en de employee experience van je werknemers negeren is geen optie. Of je het wilt of niet je biedt als werkgever altijd een experience aan werknemers. Ook als je er geen aandacht aan besteedt, hebben je werknemers een ervaring. Waar ze wat van vinden, een ervaring die hun betrokkenheid, enthousiasme en zo hun bereidheid om wel of geen energie in het werk te steken beïnvloedt. Een ervaring die ze ook met anderen in hun omgeving en op social media delen.

Daarbij is het goed te realiseren dat over de gehele linie de verwachtingen van werknemers van hun employee experience groeien. Door de gewenning aan een steeds betere experience als consument en het concurreren van steeds meer werkgevers op de experience die zij bieden. In de ambitie van vele organisaties om een Great Place to Work te worden moet Experience Management een centrale plek hebben. Wel of geen experience management is een kwestie van tenminste meebewegen of afhaken in de concurrentie om de beste talenten. Zeker in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt zullen organisaties dit voelen, zowel in hun wervingskracht als in het behoud van talenten.  

Naast concurrentieoverwegingen zijn er nog een groot aantal redenen om het ontwerpen en managen van de employee experience serieus te nemen. Het bevordert bijvoorbeeld het werkplezier, de productiviteit, de kwaliteit van het werk (en daarmee klanttevredenheid), de onderlinge samenwerking, het behoud van medewerkers, de reputatie van de organisatie. Alles bij elkaar leidt employee experience management tot een hogere Employee Lifetime Value en daarmee tot betere bedrijfsresultaten.

Employee Experience Management biedt zo dus vele voordelen, maar misschien is de kern nog wel dat het actief en zichtbaar werken aan de employee experience leidt tot een groter wederzijds vertrouwen. Doordat medewerkers zien dat je serieus werk maakt van het waarmaken van beloften en verwachtingen, dat wekt vertrouwen. En vertrouwen is de vruchtbare basis waarop een waardevolle werkrelatie tussen werkgever en werknemer kan groeien.

Als dan blijkt dat bijna 60% van de werknemers hun ‘employee experience’ niet als positief ervaren. En bijna 50% van de medewerkers gelooft dat hun organisatie regelmatig de employee experience opoffert aan de korte termijn business (bonus?) doelstellingen. Dan ligt er nog een grote uitdaging.Veel organisaties beginnen al wel te begrijpen dat hun klanten echte mensen zijn. Mensen met echte behoeften en emoties. Het wordt tijd dat diezelfde organisaties ook beseffen dat hun werknemers ook echte mensen zijn en geen naamloze uitwisselbare Fte. Mensen van vlees en bloed, met behoeften en emoties.

Om het menselijk element in HR zichtbaar en concreet te maken, vormen ‘Relaties’ en ‘Experiences’ de sleutel. Door middel van Experience Management kan er gebouwd worden aan duurzame werkrelaties. Zo groeit het vertrouwen in elkaar en wordt zowel het leven van de medewerker verrijkt en groeit de Employee Lifetime Value van de medewerker voor de werkgever. Werken aan de employee experience is zo ook gewoon een kwestie van wel begrepen eigen belang van werkgevers. Uitgaan van relaties, in plaats van korte termijn transacties, doet meer recht aan de wederzijdse afhankelijkheid van werkgever en werknemer.

Het aangaan van werkrelaties op basis van wederkerigheid, betekent voor veel organisaties ook een cultuur verandering.

Bedrijven met een goede employee experience plukken daar trouwens niet alleen de vruchten van via een toenemende employee lifetime value. Uit een studie van OC Tanner onder meerdere bedrijven in meerdere landen blijkt dat bedrijven waar de employee experience zeer positief wordt ervaren de volgende voordelen ervaren:

• 8* meer kans op uitmuntende prestaties in het werk
• 7* meer kans op innovatieve medewerker.
• 3* minder kans dat medewerkers getroffen worden door een burn-out.
• 3* minder kans op verloop
• 13* meer kans op hoog betrokken medewerkers.
• 6* meer kans op ambassadeurschap
• 2* meer kans op een toenemende winstgevendheid

Aan de werkgever dus de uitdaging om deze experiences te managen. Om de talenten, de kennis en de ervaring van medewerkers optimaal te benutten is de uitdaging om een relatie met medewerkers op te bouwen middels ervaringen die medewerkers echt raken, helpen hun werk te doen en enthousiasmeren. Zodat energieke en betrokken medewerkers hun talenten en energie willen en kunnen aanspreken in hun werk. Het gaat om het vormgeven van experiences op de driesprong van high tech, high touch en high meaning en daarmee high value creëren voor zowel werkgever als werknemer.

Een betrokken werkrelatie is altijd persoonlijk.

Werkgevers zijn op zoek naar binding en betrokkenheid van werknemers. Dit vereist een verschuiving van transactie- naar relatiegericht handelen. Met de ambitie om de waarde van de relatie tussen werkgever en werknemer voor beiden te vergroten.

Als de werkgever van medewerkers verbonden en betrokken medewerkers te maken, die lang genoeg blijven om van optimale waarde te zijn, dan is een meer persoonlijke benadering essentieel. De HR-praktijk van alledag is echter allesbehalve relatiegericht. Eerder korte termijn, proces en transactioneel gericht. Hierdoor raakt de waardeontwikkeling van de medewerker gedurende de relatie buiten beeld. Dit is een probleem omdat de waarde van een werknemer gedurende het dienstverband veelal groeit. Het relatieperspectief is bij uitstek een concept dat je als bedrijf dwingt om op langere termijn te kijken en de uitdaging biedt om de waardepotentie van de werknemer optimaal te benutten.

Relatie denken en het bijbehorende personaliseren is in marketing al niet meer weg te denken. Ook voor werkgevers wordt personaliseren van de werkrelatie met medewerkers steeds belangrijker. Genoegen nemen met een gemiddelde medewerker en daar het beleid op baseren, daar komt HR steeds minder mee weg. Net als klanten zijn medewerkers individuen, met hun eigen achtergrond, context, verwachtingen en behoeften. In toenemende mate verwachten werknemers dat de werkgever hierop inspeelt. Zeker nu de schaarste op de arbeidsmarkt groot is en naar verwachting ook langer zal duren. Werknemers verwachten persoonlijke relevantie die meegroeit met de ontwikkeling van de werknemer. En de potentiële beloning voor werkgevers is substantieel: loyalere en meer betrokken medewerkers met een hogere employee life time value.

Door de ervaring als consument van steeds meer maatwerk, beginnen we ook meer personalisatie op andere vlakken van ons leven te verwachten. Dus ook in de relatie met onze werkgever. Omdat de relatie met de werkgever dermate impact heeft op ons leven, verwachten we misschien nog wel meer van de personalisering in het werk, de afstemming en de dialoog. Daarmee verwachten we ook meer van het luisterend vermogen van de werkgever en het vermogen om daar wat mee te doen. Zo kun je als werkgever zo relevant mogelijk zijn voor werknemers, en daarmee hun meerwaarde voor de organisatie optimaliseren.

Relevantie is de kern van een waardevolle relatie. Het geeft antwoord op de vraag ‘what’s in it for me’, nu en straks. Relevantie is niet statisch, het beweegt mee met de veranderende persoonlijke behoeften, voortschrijdend inzicht en ontwikkeling van de medewerker en de organisatie en de veranderende omstandigheden en een veranderende wereld.

Visuele weergave van persoonlijke- en business relevantie.
In dit geval de relatie tussen arbeidsmarkt, het leven van de medewerker met zijn specifieke behoeften en verwachtingen, de employee experience en de impact daarvan op de business.

Werknemers zijn, net als werkgevers, steeds bezig met het optimaliseren van hun werk en werkrelatie. Omdat zij veelal geen gehoor krijgen bij hun werkgever of het vertrouwen ontbreekt, doen werknemers dit vooral zelf. Zij blijven het werk, de werkgever, de werkomstandigheden ofwel de employee experience steeds evalueren. Past deze nog wel bij mijn ambities, bij mijn privé leven, bij mijn talenten, bij mijn sociale positie, bij mijn vrienden. Levert het nog steeds voldoende op voor mijn financiële noden en kan ik in mijn werk verschil maken. Biedt het werk en de werkgever mij voldoende betekenis of zingeving. En wat zijn de verwachtingen voor de komende jaren, sluit de ambitie van de werkgever en de perspectieven die hij biedt aan op mijn toekomstbeeld en welke rol kan ik daarin spelen. En wat zijn de alternatieven, zijn er buiten andere interessantere opties. Zij kijken vanuit de kernvraag What’s in it for me. En vooral hoe ziet dat er concreet uit. Want werknemers willen wel steeds vaker direct boter bij de vis.

Trouwens dit betekent niet dat de scope van medewerkers per se korte termijn gericht is. Het kan ook betekenen wat kan ik nu leren, om straks een stap te maken. Het betekent vooral, ‘ik laat me niet met een kluitje in het riet sturen met vage beloften voor de toekomst’ en ‘laat mij zien hoe het echt is’. De werkgever moet concreet iets te bieden hebben, wat aansluit bij het tijdspad dat de werknemer in gedachte heeft. Want deze gaat niet meer eindeloos op zijn beurt wachten, met het risico dat het er uiteindelijk nooit van komt.

Personalisering en persoonlijke relevantie doet recht aan het feit dat de gemiddelde mens in de praktijk niet bestaat. Terwijl we daar jarenlang juist wel op gestuurd hebben middels standaardisering. Gedreven vanuit de ambitie om te vereenvoudigen en kosten te besparen. Maar zolang de mens nog niet gestandaardiseerd is, is er een plafond aan hoe ver standaardisering zinvol is.

Standaardiseren heeft veelal een efficiency achtergrond en is bedacht om te voorkomen dat een organisatie steeds maar weer het wiel opnieuw moet uitvinden, om kennis en ervaring te concentreren en te materialiseren om zodoende goedkoper en efficiënter te werk. In de praktijk betekent dit dat men eerst een beste oplossing bedenkt, die vervolgens in een standaardproces giet, zodat er een standaard oplossing komt. Inmiddels maanden, maar niet zelden jaren verder, hebben bedrijven efficiency ontwikkeld voor de vragen van gisteren en staan ze al snel met hun mond vol tanden bij de vragen van vandaag.

Standaardisering maakt op deze manier minder flexibel. De standaardisering had namelijk tot doel om afwijkingen terug te dringen. Maar als de praktijk per definitie afwijkend is, is de aansluiting op de behoeften via standaard oplossingen nooit optimaal. Je hebt regelruimte, flexibiliteit, nodig om het resultaat van de regels en processen aan te laten blijven sluiten bij de behoeften van het individu. Terwijl veel standaardiseringsmaatregelen juist als effect hebben dat de (menselijke) regelruimte steeds kleiner worden.

Dit is problematisch. Als consument zien we dit keer op keer fout gaan bij de overheid en grotere organisaties. Dit komt onder andere tot uiting bij de klantenservice van organisaties. Callcenter medewerkers kunnen goed een standaard probleem oplossen. Maar een combinatie van problemen en een specifieke situatie van de klant, daar kunnen vele bedrijven nog maar moeilijk op reageren. Als een probleem niet in het script past, dan is de callcenter medewerker vaak reddeloos verloren. Met het gevolg dat de callcenter medewerker dan toch probeert de klant door een voorgevormde mal te duwen zodat hij het proces in kan en iedereen vervolgens weet wat er moet gebeuren. Het resultaat van het proces schiet zo echter zijn doel voorbij. De klant voelt zich niet serieus genomen en het proces maakt en genereert beslissingen die nauwelijks meer te stoppen zijn. Met als gevolg dat wanneer het proces niet precies bij het probleem past het resultaat van het proces ook niet bij het probleem past, en er ontstaat frustratie en irritatie bij klant en callcenter medewerker. Maar ondertussen blijven de proces cijfers in het spreadsheet op groen staan, want het proces is binnen de normering afgelsoten.

Dezelfde situatie doet zich voor in de relatie tussen werkgever en werknemer.

Standaardiseren leidt er ook in HR vaak toe dat mensen zich moeten aanpassen aan het proces. Zo dient de mens het proces in plaats van het proces de mens. Als we de individuele werknemer belangrijk vinden, echt naar hem willen luisteren en daar ook op willen kunnen reageren, moeten we stoppen te proberen om iedereen in een malletje te duwen, zodat het proces er mee uit de voeten kan. Maar een situatie creëren waarop we flexibel op behoeften kunnen inspelen op basis van individuele voorkeuren en individuele momenten en onderzoeken hoe deze aan kunnen sluiten bij de behoeften van de organisatie.

Dit vraagt om een heel andere vormgeving van processen met een standaardisering en efficiency ambitie. Niet om snel een efficiënt standaard proces door te lopen, maar om snel en efficiënt een individuele medewerker te helpen.  In plaats van het proces, staat dan de medewerker met zijn specifieke wensen en behoeften centraal.

Om relevant te kunnen zijn helpt het om op een gestructureerde manier te kijken naar de behoeften van medewerkers. Hierbij is de behoeftepiramide van Maslow behulpzaam.

Zo laat de ordening van behoeften in een behoeftepiramide alleen al zien dat er sowieso een inherente dynamiek zit in behoeften in de tijd. Is de behoefte op het ene niveau tot een acceptabel niveau bevredigd dan dringt zich al snel, los van de omgeving, een nieuwe bijkomende behoefte op, in de wens om ons leven en dus ook ons werk steeds verder te verbeteren.

Terwijl de ambitie en groei van medewerkers een druk omhoog in de behoeftepiramide creëren. Hebben ook de arbeidsmarkt en externe factoren effect op een druk naar boven of naar beneden in de behoefte piramide. Bijvoorbeeld ten tijde van economische voorspoed, groeien de wensen en behoeften van mensen naar een hoger niveau. Maar als een crisis zich aandient, dan zijn we al snel blij met wat we hebben, dan is de zekerheid om de huidige voorwaarden te behouden opeens veel belangrijker en kan de persoonlijke groei wel even wachten. Verhoogde dankbaarheid is daarmee goed nieuws voor de scores op baantevredenheid, maar potentieel slecht nieuws voor baankwaliteit. De lat voor een baan gaat gewoon omlaag.

Aan de andere kant is er in tijden waarin personeel schaars is, sprake van een schaarste bonus, vaak het meest zichtbaar in de vorm van salarisstijging. Het enige nadeel is dat die door de stagnerende loonontwikkeling zelden van toepassing is op werknemers die bij hun huidige werkgever blijven. Deze schaarste bonus wordt vooral te gelde gemaakt op het moment dat een werknemer overstapt naar een andere werkgever. En er sprake is van een vroegtijdig einde van de werkrelatie en daarmee een afbraak van de employee lifetime value. Met de verwachtingen van een aantrekkende economie en een snel krapper wordende arbeidsmarkt een situatie die snel herkenbaar zal worden.

Als je als werkgever in staat bent om in de steeds veranderende behoeften van werknemers mee te bewegen in de loop van een werkrelatie, dan vergroot je je vermogen om voor langere tijd relevant te blijven voor een medewerker. En daarmee verhoog je als werkgever de Employee Lifetime Value van je personeel en daarmee de waarde voor je klanten.

Maak werk van leuk werk!

Steeds meer werknemers verwachten dat werk ook leuk is. Het tegengestelde lijkt in de praktijk echter aan de hand, werk wordt steeds meer als stressvol en veeleisend ervaren en juist steeds minder als leuk. Dit heeft risico’s voor werkgevers en werknemers. In een wereld waar, de druk steeds hoger wordt en verandering en snel schakelen verwacht worden, kan ‘leuk’ voor meer betrokkenheid, balans en veerkracht zorgen. Het gaat dan niet om het organiseren van leuke extra evenementen, maar om het inrichten van het werk zelf. De manier van werken en groeien. Het gaat dus niet om leuk naast het werk, maar om ‘functional fun’ in het werk.

Wat maakt werken nu eigenlijk leuk. Het gaat mij nu niet om de bekende drijfveren zoals zingeving, betekenis, persoonlijke groei, sfeer of financiële zekerheid. Weliswaar belangrijke behoeften van werknemers, maar het hoeft het werk zelf niet direct leuk te maken. En het gaat mij ook niet om zoiets hoogdravends als geluk. Behalve dat de ambitie van de vele nieuwe happiness guru’s een beetje pretentieus is, is geluk als doel bovendien gedoemd te mislukken. Het realiseren van geluk blijkt in de praktijk namelijk een nogal ongrijpbare en vluchtige ambitie. Ik wil het wat dichterbij de grond zoeken en ons eerst maar eens richten op hoe het (weer) leuk wordt op het werk. Dat we een beetje blijer zijn op ons werk en daar meer plezier hebben. Met alle voordelen van dien: meer inzet, meer behoud van talent, minder uitval en niet onbelangrijk betere resultaten.

Geluk op het werk is wellicht ook wat vluchtig, laten we eerst maar gewoon beginnen om te proberen meer plezier in het werk zelf te krijgen. Het ook een beetje leuk hebben op je werk.

De traditionele drijfveren van werknemers om te werken – geld verdienen, er toe doen en persoonlijke groei – volstaan steeds minder om ons iedere dag weer te motiveren en te binden. Steeds vaker willen we het OOK gewoon LEUK hebben op het werk. We werken voor: Geld – Glans – Gewichtigheid – Groei EN steeds meer ook voor ons Genoegen.

We kunnen meestal vrij goed onder woorden brengen wat er niet leuk is. Wat we dan wel leuk vinden is veel lastiger. Laten we daarom eens niet inzoomen op alles wat ons dwars zit, maar gewoon kijken wat ons kan helpen om het werken weer een beetje leuk te maken. Niet door het bedenken van allemaal leuk bedoelde randzaken zoals digitale borrels en pub-quizzen, maar door het werk, en het werken zelf, zo in te richten dat het doen van je werk leuker wordt en daardoor ook effectiever. Ik noem dat: functional fun. Er zijn 7 knoppen waar je als werkgever aan kunt draaien om het bestaande werk leuker te maken.

In dit blog sta ik stil bij dat wat wij mensen over het algemeen leuk vinden in ons leven. En projecteer dit op werk. Daarbij baseer ik mij op de inzichten van Michael Foley uit zijn boek, Leuk He?

Maar voor ik naar de inzichten ga moet me toch nog iets van het hart. Leuk is voor werknemer èn werkgever aantoonbaar profijtelijk. Plezier hebben op het werk heeft echter nog weinig draagvlak in de board room. Ja er zijn chief hapiness officers en er is een pingpong tafel. En als je bij een hippe werkgever werkt is er vast ook een game room in veel kantoortuinen gekomen. Leukigheden die trouwens met het thuiswerken 1,5 jaar ongebruikt hebben staan te verstoffen. Maar leuk wordt in de board room toch vooral gezien als uitwassen van een schaarse arbeidsmarkt waar leuk een manier is om te concurreren in je werving. Maar Leuk is meer dan een versiersel of randzaak. Plezier heeft een grote invloed op de beoordeling van je employee experiene en daarmee op je betrokkenheid, het verkleint de kans op afhaken door ziekte of het zoeken naar een andere betrekking. In essentie vergroot plezier je bereidheid en je vermogen om een stap extra te zetten. Daarmee vergroot LEUK de employee lifetime value.

Andersom leidt afnemend plezier in het werk tot een minder goede Employee Experience. Wat uiteindelijk leidt tot een afnemende gevoelde relatie en binding met collega’s en de werkgever. Met grote gevolgen voor HR zoals meer verloop, meer burn out en afnemende motivatie, betrokkenheid en ambassadeurschap. EN gevolgen voor de business, door een afnemende productiviteit, kwaliteit en klantgerichtheid.

De woorden leuk en saai deden ongeveer gelijktijdig hun intrede in de samenleving. Daarmee een schaal definiërend voor de beoordeling van ervaringen, het was leuk of het was saai. En hoe voorkomen we dat er leuk uitzien belangrijker wordt dan het leuk hebben. Of dat Leuk niet een doel op zich wordt. Leuk is een bijvoeglijk naamwoord. Het gaat om leuk werk en leuk werken. Want dan levert het meerwaarde voor werknemer en werkgever. Er zijn 7 elementen die leuke activiteiten kenmerken. Als werkgever kun je proberen aan deze 7 knoppen te draaien, en daarmee het werk leuker te maken.

Leuk-Knop 1: de sociale knop

Leuk is zelden iets individueels is, maar sociaal. Leuk is een sociale vorm van verbinding, ergens bij horen. Maar leuk is niet het doel van die groep. De groep komt samen om iets te bereiken. De groep is er dan ook niet om het leuk te hebben, maar het is leuk om deel van de groep uit te maken.

Leuk-Knop 2: Spel

Leuk is ook een tegenreactie op efficiënt en doelgericht. Deze knop is door de groeiende efficiency druk bij veel bedrijven sterk teruggedraaid. Waarmee leuk in de verdrukking is gekomen. Leuk reageert op doelgerichtheid met spel, een activiteit die om zichzelf aangenaam gevonden wordt. Spel biedt ruimte om te experimenteren, nieuwe wegen te ontdekken. En is daarmee een goede bron van vernieuwing en helpt mensen te veranderen. Om een spel leuk te maken zijn de andere knoppen belangrijk, spel alleen is niet per se leuk. Spel doet misschien afbreuk aan efficiency en doelgerichtheid, maar het levert vaak wel resultaat. Denk maar aan zoiets als een onderlinge competitie tussen afdelingen.

Via spel word je ergeren zelfs leuk ….

Leuk-Knop 3: de knop van incorrect kunnen zijn.

Veel corporates en andere grote organisaties zijn een beetje bang voor deze knop van leuk. Er is een sterke vorm van leuk dat de status quo, de sociale orde tart of uitdaagt. Vaak in combinatie met het leuk van de humor. Samen zorgen die voor relativering en kunnen die pretentie, hypocrisie, hebzucht EN de macht op de hak nemen. Deze vormen van leuk zie je terug in alternatieve, ludieke, protestvormen.

Leuk-Knop 4. Ritmische synchronie.

Ritme is in veel rituelen een basis ingrediënt. Ritme is het centrale proces in het leven. Het menselijke gevoel voor ritme is universeel. Samen dansen is over de gehele wereld een belangrijke bron van leuk. Talloze levende wezens synchroniseren bewust en onbewust hun bewegingen. Ritmische synchronie komt ook in het werk vaak voor. In de Verenigde Staten plukten groepen slaven gezamenlijk katoen terwijl ze zongen en zich aan het ritme van de voorste plukker aanpasten. Arbeidsvitamine op de radio in de bedrijfshal of harde muziek tijdens het vullen van de vakken buiten de openingstijden. Synchroon bewegen en werken kan tot een uniek gevoel leiden en gedeelde trots als het werk erop zit.

Leuk-Knop 5. Los van je zelf komen. En Leuk knop 6. Een andere wereld.

Deze twee knoppen vallen vaak samen. Mensen willen graag naar een andere wereld toe, dat vinden we leuk. Een andere wereld waar de rollen en regels van het dagelijks leven niet van toepassing zijn en waar je een andere kant van jezelf kunt ontdekken.

Kijk naar de populariteit van verkleden of de aantrekkingskracht van veel e-games als second life, SIM of Minecraft. Dit laat zien dat het leuk en bevrijdend is om een eigen wereld te creëren en/of in de huid van een ander te kruipen. Door je te verkleden kom je los van jezelf, van je rol met al je verantwoordelijkheden, je reputatie en je dagelijkse werkdruk. Vrijwel iedereen fantaseert er wel eens over om voor even iemand anders te worden. Af en toe de context waarin je leeft te veranderen en een andere rol aan te nemen.

De laatste Leuk-Knop, knop 7: actief participeren.

Echte genoegens beleven we als we met andere mensen actief dingen tot stand brengen. De paradox van nu is dat steeds meer mensen, op zoek naar steeds meer ‘leukigheid’ (of de angst hebben om iets te missen) en bij veel verschillende groepen willen horen. Maar vervolgens nauwelijks bijdragen aan de activiteit in die groep. Het wekt weleens de indruk dat de wens om bij een groep te horen groter is dan daadwerkelijk aan de activiteit van die groep mee te doen. Helaas is alleen erbij horen in de praktijk niet per se leuk. Je kunt in je netwerk dan wel de indruk wekken dat je het leuk hebt, maar juist de activiteit met de groep geeft het echte gevoel van leuk. Het tragische doet zich dus voor dat we er vaak naar streven om bij veel groepen te horen om het leuk te hebben. En dan afwachten welke leukigheid naar ons toekomt. Daardoor onszelf de leukigheid van actief participeren ontnemen en tegelijk de ander verantwoordelijk maken voor het leuk hebben.

Ook bedrijven zien dat steeds meer medewerkers de voorkeur geven aan een meer afwachtende houding. Vaak gerelateerd aan een toenemende gevoelde druk in het leven en op het werk, ik heb het al zo druk en waarom zal ik mijn nek uitsteken. Het lastige aan passief toeschouwen is, naast dat het nauwelijks een gevoel van leuk geeft, dat de verantwoordelijkheid om te vermaken bij de werkgever komt te liggen, en het publiek daar geen rol in speelt. De subjectieve reactie ‘ik verveel me’, verandert zo in de objectieve beschuldiging ‘het is hier saai. En dat is jouw schuld werkgever, doe er wat aan. Anders ben ik zo weer weg.’

Dit zijn de 7 knoppen.

Om werk leuker te maken is het belangrijk om aan meerdere knoppen tegelijk te draaien. Spel biedt de mogelijkheid om de verschillende knoppen met elkaar te combineren. Bovendien hebben veel bedrijven om een andere reden al een vorm van spel omarmd, vanuit de gamification-trend. Ontstaan als reactie op de steeds groter wordende groep millennials en generatie Z op de werkvloer.

Echter veel bedrijfsgames zijn niet leuk. De basisfout is dat de bedrijfsgame vanuit doelgerichtheid ontstaat en niet vanuit spel. De meest games van bedrijven bootsen de bestaande, bekende wereld na in een game. Met jezelf in de rol van jezelf, die zijn vaardigheden en expertise op een doelgerichte manier inzet. De knoppen 2, 5 en 6 staan dan op nul en vaak de eerste sociale knop ook. Een soort flight simulator voor piloten. Voor piloten prima en een stuk veiliger om mee te oefenen, maar het heeft niet veel met spel te maken en is al helemaal niet leuk. Voor de meeste andere beroepen is het risico van hun werk wat minder drastisch dan voor piloten, waardoor oefenen in een nagebootste echte wereld niet noodzakelijk is. Hoe boeiend is een simulatie van de echte wereld? Dat maak je in het echt al mee. Het is fake en dus altijd second best. Zo biedt spel juist niet de ontsnapping uit het dagelijkse. Leuker is om in een virtuele game niet de medewerker in zijn eigen rol neer te zetten, maar bijvoorbeeld juist in de rol van manager of de directeur. Zoals je op Fifa, een voetbal game, niet alleen de speler kunt spelen, maar je ook de manager kan zijn van de club. Of medewerkers van zorginstellingen in een opleiding niet hun eigen zorgwereld met processen en procedures ontmoeten, maar de belevingswereld van een dementerende binnen worden getrokken om hen beter te begrijpen.

Een ander onderdeel van spel is de mogelijkheid om je ook eens een keer niet correct te gedragen. Of de mogelijkheid om de regels naar je hand te zetten. Experimenteren met gedrag wat je in het echt juist niet wilt of durft. Welk bedrijfsspel biedt de mogelijkheid om de regels te tarten, de klant een klap in het gezicht te geven en de boel eens volledig in het virtuele honderd te laten lopen? Want ook daar leer je van.

De gedachtegang in veel organisaties wordt beheerst door een instrumenteel rationalisme en de druk om verantwoord en politiek correct te handelen, te communiceren, doelen te stellen, en plannen te maken. Geen bron van leuk maar eerder een bron van saai, en supersaai in een spelvorm. Spel wordt pas leuk als het ook echt spel is. Door de vaak directe koppeling met de formele wereld, met zijn doelgerichtheid en rationalisme, gaat de lol van het spel er al gauw vanaf. En wordt gamification in plaats van spel vooral een omslachtige vorm van leren, zonder dat er iets van leukigheid ontstaat. Want achter een scherm gaan zitten met een controller, maakt nog niet dat het spel is.

Concluderend: LEUK is voor bedrijven een uitdaging en een kans in een wereld waar medewerkers dit steeds belangrijker vinden en werkgevers tegelijk steeds meer eisen aan medewerkers stellen. Leuk kan een tegenwicht aan de toenemende druk bieden. Leuk zorgt ervoor dat we het werk als minder veeleisend ervaren, onze nek durven uitsteken en actiever gaan participeren. Onze talenten beter tot hun recht komen, we meer durven te veranderen en te vernieuwen. Leuk zorgt ervoor dat de employee lifetime value stijgt. Door leuk vindt de gevoelde druk een uitlaatklep en voelen mensen zich vrijer en gemotiveerder om bij te dragen.

Relatiemarketing in HR, uw werknemer wordt klant!

Organisaties zijn steeds meer genoodzaakt om beter aan te sluiten bij de veranderende wensen en verwachtingen van klanten èn van medewerkers. Niet alleen om de medewerker meer werkgeluk te gunnen. Maar ook omdat een blijere medewerker van grotere toegevoegd waarde is voor de organisatie. Door HR met een relatiemarketing bril te bekijken, wordt HR gedefinieerd door de relatie tussen werkgever en werknemer. Een hogere waardering van de relatie van beide kanten vormt de basis voor een hoge Employee Lifetime Value die daaruit ontstaat.

De relatie tussen werkgever en werknemer, Een zakelijke koude benadering, tegenover een menselijke, warme benadering leidt hooguit tot een wat lauwe relatie. Waar de energie en het enthousiasme niet direct van afspat.

In marketing is het centraal stellen van mensen al langer een uitgangspunt, die mensen heten dan klanten. Voor HR is een eerste begin om de medewerker ook als klant van de organisatie te zien. De werkrelatie tussen werknemer en werkgever moet hierin centraal staan. Een relatie waarin alle aspecten van HR samenkomen en de waarde voor de business ook echt gerealiseerd kan worden.

Dat alles met elkaar samenhangt en zijn weerslag heeft op de relatie tussen werkgever en werknemer zien we iedere dag. Toch raakt dit gegeven, in de dagelijkse praktijk van het ontwikkelen van plannen, projecten en weer nieuwe initiatieven, vaak al snel uit beeld. Effectiviteit van initiatieven voor medewerkers en hun experience raken al snel uit zicht, en daarmee ook de niet zelden voorkomende onbedoelde en vaak ongewenste neveneffecten van initiatieven.

Voor het perspectief van werknemer als klant is het essentieel te benadrukken dat de wijze waarop waarde in de werkrelatie gecreëerd wordt fundamenteel anders is ten opzichte van de klantrelatie. Bij de consument ontstaat waarde in de meeste gevallen op het moment van de transactie, door middel van een betaling. De waarde is dan, uitgedrukt in geld, ook direct concreet. Op de arbeidsmarkt werkt dat anders. Bij een werknemer wordt de relatie aangegaan op basis van een verwachte waarde voor beide partijen in de toekomst. En wordt die waarde dus niet gerealiseerd op het moment van de transactie zelf, het ondertekenen van het contract. De waarde van de werknemer voor de werkgever, en andersom, groeit gedurende de relatie. En het is de uitdaging voor werknemer en werkgever om die waarde via het bouwen en optimaliseren van de relatie te optimaliseren.

Dit maakt dat we vanuit marketing perspectief niet kunnen volstaan met alleen een doorvertaling van de traditionele marketing P’s. Dat is oude marketing. De P’s geven een statisch perspectief, terwijl een relatie juist dynamisch is en zich ontwikkelt in de tijd in een continue veranderende context. Dit betekent dat we in arbeidsmarketing een stap verder moeten zetten, na de P’s. De next level betreden. De stap zetten naar de volgende letter in het alfabet. De ‘R’ van relatiemarketing. HR gaat vaak over het  binden en boeien van medewerkers. De P’s relateren vooral aan het boeien. De R’s relateren juist aan het binden van medewerkers. De P’s zijn dus niet onbelangrijk, maar het echte verschil kun je als werkgever maken in de verbinding van die P’s met je medewerker, in de relatie met je medewerker, via de 7 R-en.

De 7 R-en voor staffing van Personeel. Deze zijn onderdeel van een breder HR relatiemodel, die Staffing, Experience en Business Value met elkaar in verband brengt.

Centraal in het model staat Relevantie, de te verwachte meerwaarde, voor beide partijen. Het gaat niet om abstracte waarde maar concreet om ‘what’s in it for me’? In het geval van een langdurige relatie zal die relevantie mee moeten bewegen in de tijd en met de behoefte van werkgever en de individuele werknemer. Relevantie gaat dan over de meerwaarde nu en het vermogen om in de loop der tijd meerwaarde te blijven bieden. Als dit lukt en de experience ‘matcht’ met de verwachtingen, dan vergroot dit de kans op het behouden van medewerkers. Retentie. Zal de relatie langer duren, is de kans het grootste dat de werknemer van optimale meerwaarde kan worden voor de organisatie en enthousiast wordt over zijn werk, zijn werkgever en zijn eigen bijdrage via dat werk.

Dit maakt dat werknemer en werkgever zich van beide kanten zullen moeten inzetten om in de relatie de belofte van meerwaarde te realiseren. De belofte van uitdagend werk, verschil kunnen maken en groei moeten in de praktijk door de werkgever ingelost worden. Andersom moet de werknemer ook leveren. Vaak moet hij eerst nog door een inwerkperiode heen, zijn interne en externe netwerk opbouwen om uiteindelijk echt de meerwaarde te kunnen realiseren die de werkgever verwacht. Daarbij gaat het niet alleen om het vergroten van kennis en het ontwikkelen van rolspecifieke vaardigheden. Maar ook menselijke zaken als motivatie, enthousiasme, trots, erkenning, waardering en betrokkenheid.

Doordat een relatie dynamisch is, is er in de relatie blijvende aandacht nodig om de verwachte meerwaarde ook daadwerkelijk te realiseren of zelfs te overtreffen. Dit betekent dat er steeds aan de relatie gewerkt moet worden, door werkgever en werknemer. Want alleen het binnenhalen van talent is niet voldoende om ook echt waarde te creëren. Sterker nog zoals we aan het begin van deze blog al hebben laten zien is er op dat moment nog helemaal geen sprake van meerwaarde van de medewerker.

Om te achterhalen wat jouw relevantie is voor werknemers, het anker van de relatie, dien je jezelf als werkgever één centrale vraag te stellen:

Welke rol wil ik als werkgever spelen in het leven van mijn medewerkers?

Als deze vraag beantwoord is, is de cruciale vervolgvraag die helaas vaak al niet meer gesteld wordt: En wat merkt de medewerker daar nu van in de praktijk? Hoe komt die meerwaarde voor de medewerker tot uiting in de employee experience die je als werkgever biedt. Het gaat dan niet alleen om materiële zaken, maar vooral ook om immateriële zaken. Zoals de manier van werken, het (digitale) gemak om je werk te kunnen doen, de ondersteuning, de samenwerking met collega’s en de leidinggevende, de cultuur, missie, visie en ambitie van het bedrijf en de rol die jij als werknemer daarin kan spelen, de resultaten die je kunt halen en de waardering die je verwacht te krijgen.

Relaties zijn wederkerig. Wat je er niet in stopt, krijg je ook niet terug.

Kortom er zijn vele menselijke behoeften die je in de relatie verwacht, impliciet of expliciet, waar jij je als werkgever tot moet verhouden. En het wel of niet vervullen van die relatie-verwachtingen en de manier waarop je (daarover) communiceert, bepaalt voor een groot deel hoe de medewerker in de relatie zit. Het kleurt wat hij over je denkt en bepaalt grotendeels hoe hij zich tot jou verhoudt. Het enthousiasme en het gevoel van belonging en trots dat een goede experience kan losmaken geeft je het gevoel dat je op je plek zit in je werk en bij je werkgever, dat jij ertoe doet. Een gevoel wat motiveert en energie losmaakt waardoor je als medewerker graag een stapje meer zet, productiever wordt en kwalitatief beter werk aflevert. Zo ligt een goede employee experience aan de basis van een optimale waarde van de medewerker.

Het realiseren van de meerwaarde van een medewerker is daarmee gekoppeld aan de kwaliteit van de relatie. Het gaat erom als werkgever hoe je door de tijd heen relevant blijft in je relatie, hoe je invulling kunt geven aan de zich ontwikkelende behoeften en verwachtingen. Hoe je daarin samen verder groeit en je op een gegeven moment ook afscheid neemt als die groei of ontwikkeling er niet meer in zit.

Kijken naar de Employee Experience en deze koppelen aan de kwaliteit van de relatie tussen werkgever en werknemer, helpt de gehele HR functie om de visie concreet te maken. Via Experience management krijg je deze visie van het papier af, omdat het concreet gaat over wat medewerkers meemaken en wat dit met hen doet. Door de experience in kaart te brengen komt de relatie zoals die in de dagelijkse praktijk ontstaat centraal te staan. In plaats van alleen het vizier te richten op het proces, de techniek, de arbeidsvoorwaarden of het hoger management, wat nu nog vaak usance is, zetten we met experience management het vizier op de relatie. Dat maak de medewerker opeens een belangrijke stakeholder in je HR aanpak. De medewerker wordt ook een klant van de organisatie. Een klant waarvan je de waarde voor de organisatie zo groot mogelijk wilt maken, voor de periode dat die klant bij jouw organisatie werkt. Ofwel het optimaliseren van de Employee Lifetime Value komt in het vizier.

Afnemend vertrouwen in bedrijven. Helpt reactie op pandemie dit te herstellen?

In de  Volkskrant van 4 juli op basis van cijfers CBS: het vertrouwen in instanties, overheid en leiders neemt toe, maar dat bij banken en grote bedrijven neemt juist af. Zelfs de Europese Unie geniet nog meer vertrouwen. Alleen kerken scoren nog lager op vertrouwen …

Ontwikkeling van vertrouwen in instantie.

Het zijn cijfers van voor de pandemie, maar het gedrag van bedrijven en managers in reactie op de pandemie doet wel wat met mensen en het vertrouwen dat zij hebben in bedrijven. Laten we nu niet kijken naar de individuele bedrijven als KLM of Booking.com, daar vindt ieder vast het zijne van en daar is ook al veel over gezegd. Het gaat mij er om wat er zoal op de werkvloer van grote bedrijven gebeurd, en hoe dat het vertrouwen in het bedrijf kan beïnvloeden. Een glazen bol heb ik niet, maar logisch nadenken kan natuurlijk wel.

Vorig jaar was het bij bijna de helft van de global companies nog verboden om thuis te werken. Toen sloeg Covid19 toe en opeens gingen miljoenen werknemers hun werk vanuit huis doen. Bij veel grote bedrijven is de werkvloer nog steeds vrijwel leeg. Bedrijven ondervinden nu dat thuiswerken wel kan. Met als gevolg dat het gevoel bij werknemer en werkgever begint te ontstaan dat werken nooit meer hetzelfde zal zijn. Waar we het werk doen is nog maar een klein deel van het verhaal. Zo bezien lijkt het erop dat Covid19 meer en langer invloed op ons werkleven gaat hebben en dat gaat verder dan de plek waar we ons werk doen. Het gaat om onze tevredenheid met ons werk, het leiderschap en het vertrouwen in elkaar. Ze zullen allemaal geraakt worden.

Om te beginnen onze houding ten opzichte van werk. Door iedere crisis worden we ook in ons werk weer even omlaag geduwd in de maslow pyramide van ons werk. Salaris en de zekerheid daarvan worden weer nadrukkelijk belangrijk. Persoonlijke ontwikkeling kan dan wel even in de ijskast. We zijn (voorlopig even) sneller tevreden, met wat we hebben. We zijn al blij als we überhaupt een baan hebben, zeker als we dagelijks horen van de duizenden mensen die hun baan (dreigen te) verliezen. Dan slikken we ook nog wel even het ongemak van een ongemakkelijke keukenstoel en jengelende kinderen tijdens onze zoom-vergaderingen. Of het hebben van een eenzame desklunch in plaats van de gezamenlijke lunch van voor Covid19. Momenten die nu opeens een stuk waardevoller voelen dan toen we ze voor vanzelfsprekend namen.

Verhoogde dankbaarheid is daarmee goed nieuws voor de scores op baantevredenheid, maar potentieel slecht nieuws voor baan kwaliteit. De lat gaat gewoon omlaag. Het is niet moeilijk voor te stellen dat er werkgevers zijn die hier voordeel uit willen trekken, door lagere lonen, afbrokkelende arbeidsomstandigheden of het verder creëren van zogenaamde ‘bullshit’ banen (zo versimpelde banen dat het banen zijn geworden zonder enige vorm van voldoening of betekenis voor de werknemer). Mensen die van hun werk houden, of daar dankbaar voor zijn, betalen vaak een vorm van ‘dankbaarheidsbelasting’. En de dankbaarheid voor het hebben van een baan is de afgelopen periode gegroeid.

En dan management. Het gedrag van een werkgever in crisistijd laat zien waar je als leider voor staat. Veel bedrijven hebben hun flexibele schil in een nano-seconde gedumpt. En enkele maanden verder lijkt een groot aantal werknemers met een vast contract de flexibele schil te volgen. Natuurlijk als de financiële druk dermate is dat er geen andere oplossing is, is dit wat je moet doen. Maar als deze bedrijven straks weer willen groeien en dus willen werven, is dit niet direct weer 1-2-3 om te draaien. En dat geldt niet alleen voor het aantrekken van talent. Uit eerdere crises hebben we gezien dat bedrijven die snel en makkelijk zijn in het laten gaan van mensen, het na die crisis vaak slechter doen. Want ontslagen verminderen niet alleen de kosten, maar ze schaden ook de productiviteit en innovatiekracht van het bedrijf voor langere tijd. Bovendien niet alleen kennis en ervaring gaan verloren. Degenen die mogen blijven worden bovendien afgeleid door het schuldgevoel van de overlever. Afgeleid door de onzekerheid of zij straks toch niet ook aan de beurt zijn en de ontwikkeling van een plan B inclusief de zoektocht naar een andere baan/werkgever met meer zekerheid. Dit helpt niet in herstel van vertrouwen en de focus om deze moeilijke situatie met zijn allen te overleven.

Maar het kan misschien ook anders. De Covid-19 crisis zou ook kunnen inspireren tot meer empathisch leiderschap. Bedrijven kunnen zich daarop onderscheiden. En zeker de high potentials de ‘corporate-stars’ die altijd keuze hebben, zullen hier naar kijken. Maar arbeidsmarktdruk is niet de enige reden waarom leiders wel of niet zorgzamer worden voor hun mensen. Uit onderzoek blijkt dat het overleven van een crisis, werkt als een soort reality check. Hoger management wordt weer met beide benen op de grond gezet. Het vermindert het narcisme en gevoelens van bevoorrechting en boven de regels staan onder hoger management. Als dit patroon zich ook weer in deze crisis voordoet, kan het gevoel van noblesse oblige weer een impuls krijgen. Met groei van vertrouwen tot gevolg.

Kun je vertrouwen op je werkgever als je valt?

De invulling van leiderschap leidt dus naar het derde element van werk dat door de pandemie geraakt wordt, het belang van vertrouwen. Niet alleen het gedrag van bedrijven, en dus van hun managers, is van grote invloed op dit vertrouwen. Maar door het werken op afstand wordt tevens een groter beroep gedaan op het vertrouwen van werkgevers en werknemers in elkaar. Management by walking around, of carrière maken door being around, is lastig in een thuiswerk setting. Maar ook gewoon door de voortdurende (letterlijke) afstand wordt de binding met elkaar en het bedrijf minder zichtbaar en minder actief gevoed. De verbinding door het informele circuit en de informele informatiestroom is stilgevallen. En juist de ‘zwakke connecties’ in je netwerk zijn belangrijk voor de effectiviteit in je werk en geven je toegang tot extra informatie. En dit allemaal heeft invloed op het vertrouwen in: je baan, je toekomst in die baan, je collega’s, je baas en in de toekomst van de organisatie waar je voor werkt.

Door deze geheel andere employee experience, moeten we deze opnieuw gaan invullen. Is een nieuwe balans in hoe en waar we ons werk doen nodig. Veel mensen realiseren zich nu dat zij geen plek nodig hebben om iedere dag naar toe te gaan om te gaan werken. Sommigen gaan zo ver en schrijven werkgevers sowieso af en besluiten niet tot een organisatie, maar juist bij een beroep te willen horen. Maar voor de grote groep werknemers lijkt een vorm van contact toch noodzakelijk. Onderzoek, van voor de pandemie, suggereert dat wanneer mensen niet voor tenminste de helft van de tijd naar kantoor gaan, de binding met collega’s hier onder gaat leiden. En dat dit de samenwerking bemoeilijkt. Bovendien blijkt regelmatig persoonlijk contact essentieel voor je kansen op promotie. In plaats van volledig op afstand blijven werken lijkt het logischer voor veel bedrijven om hier meer naar maatwerk oplossingen te kijken. En te kijken naar een hybride oplossing van op afstand werken en op kantoor. En als je echt maatwerk zoekt, dan niet alleen maatwerk voor de organisatie maar ook voor de medewerker. En zul je daar de medewerker invloed op en keuze in de vormgeving van zijn/haar employee experience moeten geven. Te beginnen door de werknemer daarin te vertrouwen. Want wie vertrouwen geeft, krijgt vertrouwen terug.