Uw medewerker wordt klant, marketing denken verovert HR

De 6 R-en van arbeidsmarketing

Nu schaarste op de arbeidsmarkt meer standaard dan uitzondering is geworden beginnen bedrijven voor de zoveelste keer te ontdekken dat personeel niet vanzelfsprekend is. Zij vragen zich weer af hoe zij aantrekkelijk kunnen worden voor hun doelgroep. De eerste reflex zal zijn, hoe kunnen wij onze voordeur weer wat oppoetsen en de etalage onweerstaanbaar maken. Net zoals zij dat voor 2008 gedaan hebben. Maar helaas voor deze bedrijven, de arbeidsmarkt is veranderd.

Transparantie op de arbeidsmarkt begint nu echt door te dringen. Er is altijd wel ergens een ervaringsdeskundige te vinden die een kandidaat kan vertellen hoe het echt is bij jou als werkgever. Waar in de vorige periode van krapte bedrijven zich konden veroorloven om zich vooral op werving, communicatie en het aantrekken van mensen met een mooie belofte, een mooi verhaal en een mooi plaatje te richten. Nu zullen ze daar niet meer mee wegkomen. zal de nadruk nu niet meer op alleen een mooi verhaal moeten liggen, maar op het bieden van daadwerkelijke relevante meerwaarde. ‘De dagen zijn voorbij dat je slechts op basis van een goed salaris de beste sollicitanten kon aantrekken. Mensen willen natuurlijk een redelijke beloning, maar ze willen ook werken voor een werkgever waar mensen op de eerste plaats komen, waar je werk er toe doet en betekenis heeft. Iedere werkgever zal zich moeten afvragen welke rol zij in het leven van haar werknemers wil vervullen. Beperk je je als werkgever tot financier van het leven van je medewerkers of heb je meer te bieden. Met de volgende vraag er direct aan gekoppeld, en wat merkt die medewerker daar dan van. Niet straks in de toekomst, maar NU!

En als de medewerker belangrijker wordt in het beleid meer als mens dan Fte wordt gezien, begint HR ook meer op marketing te lijken. Dan bedoel ik niet de marketing van de P’s, daar kunnen we gevoeglijk de laatste ‘P’ aan toevoegen, die van het dode paard. Nee arbeidsmarketing adopteert de volgende letter in het alfabet, de ‘R’. Recruitment, Retentie en Referral door een betere Reputatie verkregen door een Relevante belofte en het aangaan van Relaties met kandidaten en medewerkers.

Het 6-R arbeidsmarketing model.

Uw werknemer is uw klant

Het begint met het besef, werknemers zijn mensen die jouw organisatie iedere werkdag consumeren. Die verwachtingen hebben van jou als werkgever, gebaseerd op alles wat ze van jouw bedrijf kennen of gehoord hebben. ‘Als jouw bedrijf een uitzonderlijke klantervaring biedt, verwachten sollicitanten net zo’n ervaring’. Sollicitanten kennen jouw merk vaak vooral als consument. En zijn ze als consument gewend geraakt aan het gemak en de personalisatie die toonaangevende merken tegenwoordig bieden.

En toch bestaat er in veel bedrijven nog steeds een aanzienlijke kloof tussen de manier waarop marketingteams klanten betrekken en de manier waarop HR en recruitment communiceert met sollicitanten (en werknemers). En dat terwijl de (potentiële) medewerkers van een bedrijf juist de meest waardevolle asset vormen en daarom een VIP-behandeling verdienen. Het is nog wel even wennen voor veel HR-afdelingen. Traditionele voorzieningen als de zorgverzekering en betaald ziekteverlof benadrukken, dat gaat nog wel. Maar sollicitanten een goede realistische en motiverende indruk geven van het dagelijkse leven als medewerker? De impact die zij in het bedrijf kunnen hebben? Dat is al een stuk lastiger.

Trek als vanzelf de juiste mensen aan

Moderne professionals zijn op zoek naar een plek die aansluit bij hun eigen verwachtingen, ambities, kwaliteiten en cultuur en ethiek. Wat de laatste twee betreft de bron van de echte cultuur en waarden ligt niet in de values die aan de muur getimmerd zijn, maar in de ervaringen van de medewerkers in hun werk en hoe zij daar met elkaar en met anderen over praten. De ervaringen die medewerkers vaak beter en zeker geloofwaardiger kunnen schetsen dan veel HR-functionarissen, en dat ook veelvuldig daadwerkelijk delen met anderen in real life, maar vooral ook op social media en werkgever review sites. Werkgevers zijn onderdeel van het gesprek geworden en je hele talentenpool kijkt mee. Een belangrijk voordeel hiervan is dat kandidaten niet meer af hoeven te gaan op de opgepoetste deur en mooie beloften van de recruiter, maar op echter ervaringen en dat daarmee ook de kans op mismatch verkleind wordt.

De arbeidsmarkt is een relatiemarkt

Hoewel slechts 20 procent van de beroepsbevolking op enig moment actief naar werk zoekt, is 90 procent wel geïnteresseerd in een overstap als zich de juiste mogelijkheid voordoet, zegt Anne Dobey, Digital Transformation Leader bij LinkedIn. Dit geeft aan dat er ondanks de schaarste een enorm potentieel is om met elkaar in contact te komen. Maak contact met potentiële kandiaten (en houd contact met alumni), op sociale media of recruitement portals. Of nog beter, zoek ze op en open je deuren en laat ze kennis maken met je bedrijf.

Creëer bij het contact zo snel mogelijk een win-win gevoel, wat is de meerwaarde van de relatie. Nu en misschien straks. Dus geen kopjes koffie drinken om het kopjes koffie drinken, maar heb echt wat te bieden waar iemand nu wat aan heeft. Manage de verwachtingen en luister naar de behoefte van de (potentiele) kandidaat. Maar denk ook aan wat jij nu kunt hebben aan deze kandidaat. Want een relatie is ook gewoon ruilhandel, soms met uitgesteld voordeel maar veel vaker ook met concreet voordeel nu.

En je reputatie? Die is zowel een gevolg van je relaties als een meerwaarde voor je relaties. Het geeft meer status om verkering te hebben met de hunk van de klas dan met de grijze muis.

 

Advertenties
Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Tags: , , , , , , , , , , | Een reactie plaatsen

In een versnellende wereld kunnen alleen de open bedrijven vernieuwend zijn.

Juist voor grotere gevestigde bedrijven is de verleiding groot om steeds meer te focussen en grenzen, eisen en normen te stellen (aan personeel) om hun positie te behouden. Maar juist door het begrenzen komt hun relevantie onder druk te staan. Grote bedrijven zullen zich in een veranderende wereld juist moeten openen, de blik moeten verruimen, een brede scope moeten hebben en binnen en buiten in elkaar over te laten lopen in van het verder afsluiten van binnen en buiten alleen al vanuit eventuele veiligheidsrisico’s.

Grote bedrijven zijn belangrijk in de economie en op de markt, zie het politieke debat over het vestigingsklimaat. Maar zijn ze dat ook nog in de toekomst, in een versnellende wereld? Zijn zij in staat tot verandering, zijn zij nog lang in staat om talenten met ambitie te werven en aan zich te binden? Of komt de focus vooral op het verdedigen van hun dominante positie en de afkeer van risico’s. En daarmee vervolgens verandering en vernieuwing al snel in het nauw komt. Houden grote bedrijven (en gevestigde instituties als werknemer- en werkgeversbonden) niet steeds vaker vooral tegen door het stellen van grenzen, in plaats van broedplaatsen van innovatie en versnelling te zijn.

Veel grote bedrijven stellen grenzen en bakenen hun domein af, om zodoende te proberen meer controle en grip te krijgen op het bedrijf en de toekomst. Echter in een transparantere wereld waar privé en werk, waar intern en extern en waar verschillende disciplines steeds meer in elkaar overlopen en elkaar inspireren, zullen ook grenzen en (interne) silo’s moeten vervagen om daarin mee te kunnen gaan. Grenzen stellen als vorm van beheersing en het bieden van zekerheid en veiligheid is niet veel langer een effectieve strategie. Wanneer dit te ver door wordt gevoerd slaat het al gauw om in het tegengestelde.

‘Een activiteitenzaal slaat al snel om in een passiviteitszaal’ Henk van Houtum

Een observering van Henk van Houtum op een heel ander gebied is illustratief. In zijn optiek is het vluchtelingenprobleem nogal normatief en komt het probleem welbeschouwd neer op het creëren van grenzen. “Als je door het raam kijkt van een activiteitenzaal in een vluchtelingencentrum, lijkt die meer op een passiviteitszaal. Mensen zitten, liggen, hangen op bankjes en voor een groot scherm, op een manier die nog het meest aan een terminal op een vliegveld doet denken. De mens die niet legaal of illegaal is, maar a-legaal.”  Ze hebben geen rechten of plichten, ze worden extreem begrensd in hun mogelijkheden, zonder doel of perspectief. Met als gevolg: ze wachten maanden, soms jaren op toelating. Het effect, passiviteit”

Als we naar de consequentie van grenzen kijken dan is het gevolg van een grens trekken dat de wereld buiten de grens buitenland heet, rivaal is of zelfs barbaars. De wereld daarbinnen wordt verbeeld als een gemeenschap met een coherentie en eenvormige culturele traditie, ook wel nationale identiteit genoemd. In essentie dus een arbitraire en ‘verbeelde gemeenschap’. En dus geen echte gemeenschap. Door het trekken van grenzen sluiten we burgers uit bepaalde landen consistent buiten, iets wat binnen de grenzen volstrekt onaanvaardbaar is.  Een grens is een afbakening, een einde, maar ook een begin van iets nieuws.

Hoe sterker de grens is gesloten, hoe groter de schijnbare zekerheid, maar ook hoe groter de fobische onzekerheid. Het verlangen naar zekerheid ondermijnt uiteindelijk de zekerheid. Niet alleen de zekerheid van de buitengeslotene maar ook je eigen zekerheid. De angst gaat regeren en de reflex is om je nog weer verder terug te trekken in je eigen domein. Waardoor het contact met de buitenwereld weer verder afneemt.

Voor een bedrijf geldt dat net zo. Als de grens tussen intern en extern verhardt, trekt het bedrijf zich terug op zijn eigen terrein, heeft geen oog meer voor de veranderende buitenwereld, het bedrijf wordt er zelfs onzeker of fobisch van. Waardoor ook hier de schijnbare zekerheid van het eigen terrein, omslaat in onzekerheid. Er is contact en verbinding tussen mensen nodig liefst van verschillende signatuur, om elkaar te leren kennen en te leren/ervaren dat je niet bang voor elkaar hoeft te zijn. Want door elkaar te leren kennen, door contact te houden met de buitenwereld ontstaat ruimte, inspiratie, creativiteit om te veranderen en creëert bovendien een behoefte en urgentie om ook echt te willen veranderen. Orde en begrenzing voedt juist de fobie en de roep om behoudt.

Begrenzing van de organisatie hindert verandering en vernieuwing

Door het definiëren van het domein organisatie, bijvoorbeeld iedereen die bij ons in dienst is, sluit je anderen zoals freelancers, uitzendkrachten en toeleveranciers uit. Veel directies koppelen aan het organisatie domein ook nog eens een set van normen en waarden, en voeden daarmee de suggestie of ambitie van een eigen identiteit. Vervolgens hanteren de meeste bedrijven ook nog eens de stelregel eigen medewerkers eerst (zie bijvoorbeeld de voorkeursbehandeling bij interne vacatures). Naast dat dit een verbeelde identiteit is en dus geen echte gemeenschap is, zoals we net gezien hebben, sluit je daarmee ook anderen buiten. Sluit je het contact met anderen af, iets wat zonder de grens van de organisatie volstrekt onaanvaardbaar zou zijn op bijvoorbeeld de arbeidsmarkt. En de grens is volstrekt arbitrair bij eigen medewerkers gelegd, je zou een organisatie grens ook anders kunnen trekken en niet op basis van de vorm van de werkovereenkomst.

Als beheersing en controle drift te ver wordt doorgevoerd, als grenzen te strikt worden getrokken, als de regels je steeds meer beperkingen op leggen, kan het zomaar gebeuren dat het tegenovergestelde bereikt wordt. In plaats van de ondernemende, proactieve energieke, open en betrokken werknemer die veel grote bedrijven zich wensen, creëert de organisatie juist een passieve, defensieve, gesloten en afwachtende werknemer. Een werknemer die vooral de regels van het bedrijf zelf volgt en verder wel ziet.

Te ver doorgevoerde begrenzing leidt daarmee tot een tegengesteld effect. Als de ruimte voor de mens (een creërend wezen) te klein wordt, dan zal deze zich al snel terugtrekken in de eigen wereld, in de eigen silo in het eigen team. En is niet meer gericht op de situatie daarbuiten, op de echte wereld. Waardoor de verandering in de buitenwereld en de impact en kansen daarvan niet opgemerkt worden, het bedrijf niet mee verandert en zo de ambitie van het bieden van zekerheid op korte termijn door duidelijkere begrenzing en normering, juist op langere termijn leidt tot het tegenovergestelde, afnemende relevantie en zekerheid.

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Gamification op het werk, vaak toch niet zo leuk (3)

Gamification is in veel bedrijven de heilige graal in de strijd om de millenial in een schaarse arbeidsmarkt. Met gamification willen zij hen tegemoet komen, en hen een werkomgeving bieden die modern is en past in hun wereld. Vanuit de gedachte, zij gamen de hele dag als ze thuis zijn, waarom geven we ze ook niet een game op het werk om hun doelen te halen. Maar dit blijkt toch wat te simpel gedacht, door de verbinding met ‘resultaten halen’ en ‘focus’ gaat het vaak mis. Gaat de lol van het spel er snel vanaf. En wordt het in plaats van spel vaak een heel omslachtige leeropdracht, met veel gedoe er omheen. De kern van het gamen is namelijk niet dat je achter een scherm zit met een controler en visuele of virtuele opdrachten op een scherm uitvoert of een wedstrijd aangaat. Andere elementen maken van een game een echte game, en wel de elementen van ‘leuk’!

Spel is vaak een onderdeel van de rituelen van leuk, rituelen rond komedie, festiviteiten, verbinding, dans en sport. De westerse gedachtegang wordt beheerst door een instrumenteel rationalisme en de noodzaak om doelen te stellen, plannen te maken en richting te bepalen, en heeft spel altijd afgedaan als triviaal en zinloos. Maar de buzz-term gamification brengt spel nu wel langzaam in de bedrijfsvoering, maar het wordt pas leuk als het ook echt spel is en er bijvoorbeeld ook een sociale kant aan zit.

Om aan de verveling te ontsnappen werkt de mens harder dan zijn normale behoeften vergen, of anders (in zijn vrije tijd) bedenkt hij spel. Spel heeft wel betekenis, maar geen functie. Waarmee het het tegenovergestelde van de meeste activiteiten (op het werk) is en daarmee een nuttige tegenhanger kan zijn. Alles wat activiteit om de activiteit stimuleert is immers welkom. De algemene opvatting is dat spel vrijwillig is, ogenschijnlijk doelloos, meestal losgekoppeld van het dagelijks leven, in het algemeen genoeglijk en in elk geval zodanig boeiend dat het het bewustzijn van tijd en het zelf vermindert en vaak ruimte voor experimenteren en improvisatie biedt.

Veel bedrijven hebben dit niet begrepen. In plaats om van spel de zoveelste doelgerichte activiteit te maken (gamification) lijkt het in de context van gamification verstandiger om te proberen van doelgerichte activiteiten spel te maken en er omwille van de bezigheid van te genieten. Spel is zuiver de ervaring en zuiver het proces, waardoor het gevoel voor de empirische en procedurele aspecten van de activiteit stimuleert, zelfs als die activiteit een doelmatigheid kent.

Bij jonge kinderen is spel niet alleen universeel, maar ook onophoudelijk. Spel is geen onderbreking van serieuze activiteiten, want alles wat ze doen is spel. Het leven is een reeks boeiende experimenten. Analoog zou je kunnen zeggen werk is een reeks boeiende experimenten. Wat werk direct als spel neerzet en daarmee een eigen aantrekkelijkheid creëert. Als werk spel is dan zal zelfs in een wereld waar er een basisinkomen is of de uitkeringen nauwelijks lager zijn dan het te verdienen salaris, de mens toch willen werken. Om het genoegen van het spel.

Een aantrekkelijk aspect van spel is dat het een positief beeld stimuleert van betekenisloosheid, dat vaak als somber en kwaadaardig wordt beschouwd, maar via spel als levendig en vreugdevol kan worden uitgelegd. Betekenisloosheid kan de nieuwe betekenis worden, en veel wat beangstigend was kan via spel opwekkend zijn. Spel past in de hedendaagse cultuur omdat het de zuiverste vorm van vrijheid is, en in de zin dat het niet alleen ontsnapt aan de overheersing door anderen, maar ook aan de zelfopgelegde dwang van het project, wellicht zelfs de enige vorm.

Daarnaast gaat spel de verveling tegen omdat het een reden om te handelen biedt, ook al weten we dat dat handelen zinloos/betekenisloos is. De zinloosheid wordt dan juist de zin, zonder daar een verheven concept als ‘purpus’  bij te slepen. Vooral touwtje-springen is voor volwassenen veelbelovend, want groepsspringspelletjes verenigen de belangrijkste eigenschappen van de archaïsche rituelen in zich: in koor zingen en synchroon in een vast ritme bewegen.

Naast spel vinden mensen het leuk om (tijdelijk) te ontsnappen naar een andere wereld, waar de rollen en regels van het dagelijks leven niet van toepassing zijn en waar ze een andere kant van zichzelf kunnen ontdekken. Spel biedt de mogelijkheid om een andere wereld in te stappen, een andere rol aan te nemen. Veel bedrijfsgames bieden dat juist niet, zij proberen de bestaande, bekende wereld in een game te vatten, met jezelf in de rol van jezelf. Een soort flight simulator voor piloten. Voor piloten prima en een stuk veiliger om mee te oefenen, maar voor veel beroepen is het risico van een wat minder drastisch gehalte. Hoe boeiend is een simulator dan? Dat maak je in het echt al mee, het is een fake van de echte wereld. Dan is echt vliegen een stuk boeiender. Zo biedt je in je spel juist niet de ontsnapping uit het dagelijkse. Hoe leuk zou het zijn als je in een virtuele game niet de medewerker in zijn eigen rol bent, maar juist in de rol van manager of de directeur.

Een ander onderdeel van spel is de mogelijkheid om de regels aan te passen, dat je de regels naar je hand kunt zetten. Of zaken kunt doen die je in het echt juist niet wil doen. Iedereen die bijvoorbeeld weleens GTA (een straatrace spel) heeft gespeeld, heeft ook weleens expres zoveel mogelijk voetgangers geraakt. Welk bedrijfsspel biedt de mogelijkheid om de regels te tarten, de klant een klap in het gezicht te geven en de boel ook eens volledig in het virtuele honderd te laten lopen?

Gamen is sociaal. Digitaal gamen wordt ook steeds socialer. Eerst door online te spelen met verschillende deelnemers tegelijk, daarna met websites, fanclubs en gameconventies en inmiddels ook met fysieke aanwezigheid van echte mensen in stadions. De games komen daarmee tegemoet aan de vraag naar groepsmatige betrokkenheid, fantasy, individuele expressie en emotioneel uitdagende rollenspellen.

Interessant is dat met de opkomst van digitaal gamen ook de handel in bordspellen toeneemt. Er zijn zelfs bordspel-cafe’s.  “Je moet elkaar in de ogen kunnen kijken om ten volle te kunnen genieten van het bluffen, het bedrog en de achterbakse trucs van het bedrog. De nieuwe technieken maken de bordspellen dus niet overbodig, ze helpen ze juist vooruit. Veel mensen ontdekken spellen op hun telefoon of tablet, maar willen ze daarna met tegenstanders van vlees en bloed spelen.

Games bieden veel ogenschijnlijk inconsistente bevrediging: de belofte van vrijheid in een wereld die niet alleen strak begrensd is, maar waar de personages ook nauwgezet gedefinieerd, en de acties in niveaus, punten en scores nauwkeurig gekwantificeerd zijn, de belofte van fantasy en zelfs magie in een geheel en al rationele en berekenende wereld, de  belofte van zondigheid in een volledig in regels vastgelegde wereld, en de belofte van gevaar in een volstrekt veilige wereld.

Gamification is voor bedrijven een uitdaging en een kans in een wereld waar we steeds meer eisen aan medewerkers stellen, steeds sneller resultaat willen en steeds sneller veranderen. En de betekenis van het werk in het grotere geheel niet altijd voor iedereen direct duidelijk is. God keert terug als ontwerper van een game en zijn bovennatuurlijke macht is het algoritme. Er zijn kansen om werk minder veeleisend te maken door het als ernstig leuk te benaderen. Het geeft ruimte aan het spel en tegenwicht aan de doelmatigheid dogma’s en aan de gewichtig doenerij. Het zou ruimte kunnen geven aan een nieuw bewustzijn dat de eindeloze pretentie achter zich kan laten, omdat iedereen nu wel begrijpt dat alles niet zo mooi, super zinvol of even succesvol is als we elkaar proberen wijs te maken. Maar dat kan alleen met inachtneming en behoud van de ingrediënten van dat wat een spel tot een spel maakt. En dat gaat verder dan een scherm, een opdracht, levels en een high score.

Geïnteresseerd in de andere blogs van het drieluik over leuk en werk?

  1. Werk, leuk hè?
  2. Wat is leuk?

 

Geplaatst in Uncategorized | Tags: , , , , | 2 reacties

Wat is leuk? (2)

Leuk wordt (in het westen) steeds belangrijker, daarmee bloeien en groeien de rituelen die leuk prikkelen. Een in het oog springende ontwikkeling is die van de huwelijksrituelen, die steeds ingewikkelder en steeds veelomvattender en steeds exotischer worden en niet zelden veranderen in spektakel, in voorstellingen om indruk te maken in plaats van groepsactiviteiten ter versterking van het saamhorigheidsgevoel. Waardoor een huwelijksfeest vaak helemaal niet zo leuk is tot het moment dat het feest losbarst en de drank rijkelijk vloeit. Bedrijfsfeesten of bijeenkomsten, gaan niet zelden meer vooral om de aankleding en steeds minder om samen iets leuks doen. Er leuk uitzien wordt dan belangrijker dan het leuk hebben.

Het eerste kenmerk van leuk is dat de ervaring van leuk niet individueel is, maar sociaal. Leuk is een sociale vorm van verbinding, ergens bij horen. In je eentje plezier hebben is mogelijk, het alleen leuk hebben niet. Leuk is ook een tegenreactie op functioneel, efficiënt en doelgericht. Leuk reageert daarop met spel, een activiteit die om zichzelf aangenaam gevonden wordt. De woorden leuk en verveling/saai deden ongeveer gelijktijdig hun intrede in de samenleving. Daarmee een nieuwe schaal definiërend voor de beoordeling van ervaringen

Er is ook het leuk dat de sociale orde tart of uitdaagt, vaak in combinatie met het leuk van de humor die pretentie, hypocrisie, hebzucht en de macht op de hak neemt. Deze vormen van leuk zie je terug in alternatieve protest vormen anders dan geweld. Denk aan het ludieke protest als manier om gezag in de luren te leggen en te ondermijnen.

Roddel de geheime lijm van een groep.

Een belangrijke bron van leuk (en dus verbinding) op het werk, dat regelmatig ook de status quo tart, is roddel. Roddel is de geheime lijm waarmee een groep verbonden is, roddel staat buiten de sociale formele orde en bevat vaak humor (niet zelden in de vorm van ironie of leedvermaak). Een bedrijfsfeest  bijvoorbeeld heeft via roddel een na-ijl effect, roddel maakt in bedrijven de onderstroom voelbaar, weerspiegelt de onderlinge mores en verhoudingen en geeft vorm aan een gezamenlijkheid tussen de roddelaars en verbindt daarmee de groep voor langere tijd.

Een leuke activiteit bevat door de eeuwen heen eigenlijk altijd een aantal van de volgende ingrediënten. Groepsrituelen waren in de vroege bijvoorbeeld in de prehistorie alomtegenwoordig en leken overal opmerkelijk veel op elkaar, en op veel

De toppers, een evenement met vrijwel alle ingrediënten van leuk, zoals we die in prehistorische rituelen ook al tegenkwamen.

van de evenementen zoals wij die nu kennen. Met drinken en feestvieren, met harde ritmische muziek, op voorgeschreven tijden/momenten, gehuld in hoofdtooien/kostuums/maskers, gezamenlijk dansen en zingen, uitmondend in groepsseks. Nog steeds veel van de ingrediënten van leuke evenementen (denk aan een concert van de toppers) en (uit de hand gelopen) (bedrijfs)feesten van nu.

De religieuze bedwelmende ervaring wordt bereikt door een ‘collectieve opwinding’, waarin het zowel om het verlies van jezelf als het versmelten met de groep gaat. Langdurig dansen op een vast ritme zorgt voor een bedwelming. Kostuums en maskers zorgden voor het verlies van jezelf, gezamenlijke choreografie zorgt voor een samensmelten. De beloning is de ervaring van eenheid en erbij horen, iets wat velen beschouwen als een van de diepste en meest noodzakelijke bevredigingen voor het bewuste wezen, en tegelijk als een van de gevoelens die in de moderne [versnellende en vervreemdende] samenleving steeds moeilijker te realiseren is! (Michael Foley – De filosofie van plezier maken)

Ritme is in veel rituelen een basis ingrediënt. Ritme is het centrale proces in het leven. Het menselijke gevoel voor ritme is universeel. Talloze levende wezens synchroniseren onbewust hun bewegingen. Synchronie en ritme van een groep is buitengewoon bevredigend, zeker als die synchronie een lichamelijke activiteit betreft. Groepsgewijs muziek maken, zingen en gechoreografeerd dansen/bewegen/werken-produceren verschaffen een intens plezier. Ritmische synchronie komt ook in het werk vaak voor, in de Verenigde Staten plukten groepen slaven gezamenlijk katoen terwijl ze zongen en zich aan het ritme van de voorste plukker aanpasten. Arbeidsvitamine op de radio in de bedrijfshal of tijdens het vullen van de vakken buiten de openingstijden. Zingen in een koor wordt steeds populairder vanuit de zoektocht naar leuk. Synchroon bewegen en ademen met anderen kan tot een uniek gevoel leiden, bijvoorbeeld via bedrijfsyoga.

De hedendaagse rave, verkleed, samen dansen op dreunende beats, tot een gevoel van bedwelming en verbinding met de groep ontstaat. Al dan niet geholpen door geestverruimende middelen.

Verkleden en maskers passen in de erkenning dat het leven ten diepste een rollenspel is en dat een andere rol aannemen bevrijdend werkt, je los van jezelf (en al je verantwoordelijkheden en stress) komt te staan. Het is een ironisch gevolg van de vrijheid om jezelf te zijn, dat vrijwel iedereen ernaar verlangt om iemand anders te worden, af en toe de context waarin je leeft te veranderen zodat je een andere rol kunt aannemen. Een van de mechanismen waarom veel mensen zich op vakantie compleet anders gedragen dan thuis.

Echte genoegens zijn die welke we met andere mensen actief delen. Je eigen ik is geen wezen dat in afzondering in jezelf ontdekt moet worden, maar een voortdurend proces van interactie met de leefomgeving. Daarom zijn we steeds op zoek naar de mogelijkheden om deelgenoot te worden van een groep. De nieuwe groepen die in de samenleving ontstaan zijn vaak losjes en informeel, houden het meestal niet lang vol, kennen weinig structuur en het ledenbestand verandert snel. Het wekt weleens de indruk dat het plezier om bij een groep te horen groter is dan daadwerkelijk aan de activiteit mee te doen.

Activiteit stimuleert leuk, terwijl we de neiging hebben om ons steeds meer als toeschouwer op te stellen. Daardoor onszelf leukigheid ontnemend.

Ook bedrijven zien een steeds lossere verbinding met hun medewerkers, resulterend in minder loyaliteit en pick en chose gedrag van medewerkers. Daarbij hebben medewerkers veelal de voorkeur voor een afwachtende houding aangenomen, ik heb het al zo druk en waarom zal ik mijn nek uitsteken. Het lastige aan passief toeschouwen is dat de verantwoordelijkheid om te vermaken bij de werkgever, de manager ligt, en het publiek daar geen rol in neemt. De subjectieve reactie ‘ik verveel me’, verandert zo in de objectieve beschuldiging ‘het is saai’. En dat is jouw schuld werkgever, doe er wat aan. Anders ben ik zo weer weg.

Veel bedrijven proberen in de naamgeving van groepen of afdelingen associaties met leuk op te roepen. Dit komt vaak neer op combinaties van: tribe, squads, circus, carnaval en ambacht. Handig om te gebruiken in samenvoegingen. Maar hiermee worden de verwachtingen van leuk alleen maar opgeschroefd en komt de medewerker nog meer in de passieve stand. En de opgewekte verwachtingen moeten dan wel waar gemaakt worden en niet een vermomming zijn van de oude resultaat en efficiency gedreven focus.

Mensen willen graag naar een andere wereld toe, dat vinden we leuk. Een wereld waar de rollen en regels van het dagelijks leven niet van toepassing zijn en waar ze een andere kant van zichzelf kunnen ontdekken. Het spel is dan een interessante vorm. In een volgende blog de gamification-trend. Waarom gamification nu nog vaak helemaal niet zo leuk maar vooral omslachtig is . En hoe inzichten over leuk kunnen helpen om gamification op het werk een stuk leuker te maken.

Andere blogs in de serie over leuk op het werk:

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties, Uncategorized | Tags: , , , , , , , | 2 reacties

Werken! Leuk hè? (1)

De nieuwe stroming in werkland is dat we allemaal gelukkig moeten zijn, thuis en op ons werk. Niet alleen een beetje pretentieuze ambitie, maar bovendien gedoemd te mislukken. Geluk is dermate vluchtig en ongrijpbaar, dat de momenten van diep geluk zeer persoonlijk zijn, zich niet af laten dwingen en zo spaarzaam en kortstondig dat er niet op te sturen is. Misschien dat een wat bescheidener ambitie om het gewoon leuk te hebben als eerste stap wellicht haalbaarder is. En in veel gevallen al moeilijk genoeg. Bovendien niet alleen pragmatisch maar sluit dat veel meer aan bij de ontwikkeling van menselijke doelen, en is daarmee ook al snel aantrekkelijker voor grotere groepen, dan die enkele geluk-dromer. Dit blog is een eerst in een drieluik over leuk. Voor een groot deel gebaseerd op het boek ‘Leuk he’ van Michael Foley)

Was in de pre moderne religieuze tijd het primaire menselijke doel om je ziel te redden. In de loop der jaren is dat verschoven naar eerst alleen geld verdienen, en vervolgens naar geld verdienen EN plezier hebben. En dus streven we thuis, in onze vrije tijd en in het onderwijs al naar plezier hebben en dringt dat streven ook steeds meer door richting de werkvloer. Maar om een of andere reden heeft plezier hebben op het werk nog weinig draagvlak. Ja er zijn chief hapiness officers en een game room in veel kantoortuinen gekomen, maar er wordt toch een beetje naar gekeken als uitwassen van een schaarse arbeidsmarkt. Of zoals een Nederlandse CEO niet lang geleden zei, ik heb niet zo veel met leuk.

In onze calvinistische doelgerichte inborst gaan plezier hebben en serieus werken maar moeilijk samen. Als rationele resultaatjager haal je je neus op voor alles wat leuk is, omdat het plat en speels is. Omdat het hedonistisch, niet doelgericht en inefficiënt is. Terwijl we allemaal ook wel weten dat wanneer je je werk met plezier doet, de tijd niet alleen sneller gaat, maar dat wat we opleveren beter is en samenwerken ook een stuk makkelijker gaat. Dus hoogtijd om plezier eens onder een vergroot glas te houden: Hoe maak je het leuk?

Leuk is uitgegroeid tot een bijvoeglijk naamwoord dat elke vorm van plezier op een laagdrempelige manier omschrijft. En er is gelukkig ook al een vergrotende trap: ‘super leuk’. Als mensen ‘Het was leuk’ zeggen, vraagt maar zelden iemand wat daar precies mee bedoeld wordt. Doe je dat wel dan volgt meestal een cirkel redenering. Bovendien leiden dergelijke vragen naar wat leuk dan is, vaak tot irritatie omdat ze overbodig lijken.

De opkomst van leuk wordt vaak weggezet als een teken van decadente cultuur, lichtzinnigheid, oppervlakkigheid, narcisme, passiviteit en genotzucht. Maar er zijn ook aanwijzingen dat leuk ook iets anders is. Leuke activiteiten zijn in toenemende mate actief in plaats van passief, en ze vragen zelfs vaak ook leren en inzet. Het merendeel van leuk is allesbehalve narcistisch, want waar het om deelname in groepsverband gaat, wijst leuk het individualisme juist af. De groep is er niet om het leuk te hebben, maar het is leuk om deel van de groep uit te maken. Voor het verwijt van lichtzinnigheid geldt dat veel van wat leuk is inderdaad spel betreft, maar in de opkomst van ‘gamification’ begint spel tegenwoordig zijn intrede te doen als een ernstige en zelfs essentiële zaak (in het derde deel van dit drieluik ga ik verder in op gamification).

De drang naar leuk leidt tot een zoektocht naar evenementen en actief plezier. Om samen activiteiten te doen:

  1. nieuwe activiteiten
  2. weer opgeleefde activiteiten (naaien, haken, breien voor vrouwen (in de afgelopen 5 jaar is het aantal handwerk winkels in Nederland met 30% gestegen en is een beurs als ‘knit en knot’ een groot succes), instrumenten repareren voor mannen)
  3. bekende activiteiten op ongewone plekken: stedelijk verstoppertje spelen voor volwassenen, winterkamperen, nachtwandelen,
  4. nieuwe combinaties van bekende activiteiten: trefbaldisco, rolschaatsvoetbal

Veel van wat leuk is is in het verloop van de tijd verloren gegaan. Het ontdekken van leuk is vaak een herontdekken van oude overtuigingen en praktijken. De opkomst van het festival is een terugkeer naar de oudste vormen van viering inclusief de voorkeur voor actieve participatie. De rave is een terugkeer naar trancedans uit archaïsche rituelen. Vakanties zijn een terugkeer naar de bedevaart. Vakantie is overigens in veel opzichten de meest extreme vorm van leuk – de meest wijdverbreide, de meest beoefende, de duurste, de tijdrovendste, de meest diepgaand geritualiseerde, de meest religieuze en tegelijk de meest hedonistische, meest verwachtingen scheppende en daarmee ook de teleurstellendste, de meest doeltreffende voor leuk-snobisme, de meest riskante om tot verslaving uit te groeien en de lastigste om van toe te geven dat je er een hekel aan hebt. Elders is geheimzinnig, raadselachtig, verleidelijk en we worden er onweerstaanbaar naar toe getrokken. Het probleem is dat het ophoudt elders te zijn zodra we er aankomen.

De indruk wekken dat je het leuk hebt is minstens even belangrijk als de ervaring zelf. De social media leven ervan, #genieten. Want leuk is, net als religie dit is/was, een kenmerk van superioriteit. Leuk wordt begeerd en degenen die het leuk hebben zijn de verlosten. Leuk is een van de hoogst aangeslagen vormen van ervaring.

Purpus (Japke Bouma). Een universeel vulmiddel ter compensatie van betekenisloosheid.

Het universum is niet alleen zinloos, maar nog krankzinnig ook. Toch is de aloude honger naar betekenis en bedoeling onmogelijk te onderdrukken. Veel bedrijven zijn dan ook op zoek naar hun purpose. Of zoals Japke Bouma zegt: Purpus. Verveling en leuk zijn de tegengestelde reacties op dit gebrek aan betekenis. Als er in werk geen betekenis te vinden is, laat het dan maar zo leuk mogelijk zijn.

Andere blogs in de serie over leuk op het werk:

 

 

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties, Uncategorized | Tags: , , , , | 2 reacties

Durf ook even stil te staan, juist als alles steeds sneller gaat

Verandering, vernieuwing, innovatie en liefst steeds sneller. Het biedt natuurlijk vele kansen om ons talent te ontwikkelen, voor groei, succes, carrière en zelfontplooiing. Maar verandering en met name de steeds toenemende snelheid daarvan vraagt ook wat van mens en maatschappij. Want een ding is zeker, voordat je gewend bent aan iets nieuws, voordat je iets geleerd hebt, is het de volgende dag alweer verouderd. Alles is in beweging. Niemand weet waarom en vooral niemand kan weten in welke richting we bewegen. Maar het ergste wat je kunt doen is stilstaan volgens deze gedachte, want stilstaan is achteruitgang. Maar af en toe even stilstaan en echt ervaren is zo slecht nog niet.

Waarom is snelheid (alles moet sneller, fastfood, van baan veranderen, koken, communiceren, thuisbezorging, ….) een doel geworden. Het gaat veelal ten koste van de kwaliteit en de beleving. Een activiteit en de ervaring die je daarmee opdoet wordt gemarginaliseerd tot een vinkje op een bucket list. Ook weer gedaan op naar de volgende, geen enkele ruimte overlatend voor het ervaren van de impact van de belevenis, want we kijken al weer verder naar de volgende bucket.

Geleefd worden door je bucket list als ideaal?

Zo bezien is de bucket list niet veel anders dan de persoonlijke variant van de spreadsheet van de organisatie, dia alles afvinkt maar zich niet afvraagt waarom, wat is het hogere doel, draagt het bij aan mijn ambitie, de maatschappij, de behoeften van mij of anderen om mij heen? Do more, feel beter, live longer. Is het overheersende kwantitatieve doel in een accelererende cultuur. Meer te kunnen (ongeacht wat je kunt), je beter te voelen (ongeacht de reden voor je gevoelens), en langer te leven (ongeacht de kwaliteit en de betekenis van de jaren die je leeft). Het probleem in een accelererende cultuur in een notendop, met een almaar groeiend aantal mogelijkheden die nu al nooit meer in één mensenleven passen: Ik bereik nooit genoeg. Ik heb niet voldoende motivatie, gevoelens en passie. Ik ben moe.

In een versnellende cultuur is verandering de norm. Vastigheid en loyaliteit wordt niet gewaardeerd. Vanuit het idee als je je verbindt aan iets bepaalds, dan sluit je je af van alle andere interessante plekken/ mensen / mogelijkheden. Maar tegelijkertijd ontzeg je jezelf de mogelijkheid voor de diepere ervaring dan de oppervlakkig checklist cultuur. Je ervaart dan kwantiteit in plaats van kwaliteit. Veel gedaan, weinig ervaren

Het gevolg is dat steeds minder mensen in demografische-, arbeidsmarkt- of relationele zin wortelschieten. We veranderen vaker van baan, hobby, club, partner, woonplaats en spullen dan ooit tevoren. Wat blijft er dan over voor onze sociale behoefte van verbinding. Hoe raak je voor langere tijd verbonden met andere mensen, of met een plek waar je graag bent, of wat is er dan over van loyaliteit? Snelheidsverhoging leidt tot een algemene vervreemding van elkaar en van onze spullen (van alle technische hoogstandjes / vernieuwingen in bijvoorbeeld een smart phone of in een auto wordt het merendeel nooit gebruikt) en het ervaren van een permanent gevoel van tijdsgebrek.

En niet alleen zijn we zelf bezig om zoveel mogelijk in ons volle leven te stoppen. Iets wat gedoemd is om te mislukken. Ook bedrijven doen niet anders. Te veel projecten / werk  in te korte tijd, geen tijd om effecten te evalueren en ook dat leidt tot het gevoel van een permanent tijdsgebrek en vervreemding van de maatschappij waar in je steeds meer te gast bent en minder mee verbonden raakt. Trouwens wel een maatschappij die jou de markten (leveranciers, consumenten, werknemers) biedt voor je bedrijf.

Het voordeel van twijfel bij versnelling.

In een accelererende cultuur is dan ook geen plek voor degene die twijfel toont bij een verandering, degene die de oude schoenen pas weggooit als de nieuwe beter blijken te zijn. Stabiliteit en twijfel zijn zo bezien geen positieve eigenschap in een versnellende wereld.

Maar twijfel heeft ook nut. Openlijke twijfel. Twijfel en stabiliteit is de basis voor gemoedsrust in een wereld die al maar sneller gaat. Twijfel zorgt ervoor dat je open gaat staan voor anderen. Twijfelen is heel legitiem, twijfel bevordert de nadenkendheid. Het helpt je stil te staan en trouw te zijn aan de essentiële dingen van het bestaan.

Oproep tot onnadenkendheid?

‘Just do it’, zet aan tot onnadenkendheid. De meeste problemen ontstaan door daadkrachtige ‘mannen’  die van mening zijn dat alleen zij de waarheid kennen, en daar niet meer over twijfelen.

Bij twijfel toelaten hoort ook tolerantie, anderen kunnen er een ander wereldbeeld op na houden en die van jou is alleen maar ok zolang er geen betere voor jou is. Het doel van twijfel is dan ook niet om een chagrijnige azijn-zeiker te worden die tegen alle verandering is, maar om meer gemoedsrust en stabiliteit in een accelererende cultuur te bereiken. Openlijk twijfelen en aarzelen met argumenten kan een alternatief bieden voor alsmaar achter de volgende vernieuwing aanrennen. Zonder na te denken over de  betekenis of over de richting waar je naar toe wilt.

Geplaatst in Uncategorized | Tags: , , , , , , , , , | Een reactie plaatsen

Druk om vooral positief te denken, ontneemt het zicht op de realiteit

Door het conformeren aan de heersende mening, dat als je maar overtuigd bent van hetgeen je wilt je dit ook kunt bereiken, worden de luchtkastelen van bedrijven en medewerkers steeds groter en komen de plannen en ambities los te staan van de praktijk.

Adviezen te over, om zo positief mogelijk op je werk te verschijnen

En als dan op een nacht je niet meer kunt slapen wanneer je je realiseert dat de dagelijkse realiteit zich niet voegt naar jouw dromen, dan resten er je de volgende dag nog maar twee opties. Of de werkelijkheid vervormen tot, en presenteren als, succes. Of als medewerker met een burn out uitvallen, omdat jij er met je ‘can-do’ mentaliteit jezelf ervoor verantwoordelijk houdt dat de droom, je eigen droom, niet verwezenlijkt is.

En zo zijn er nog vele pseudo wijsheden die door naar de kracht van de innerlijke stem te verwijzen, droomkastelen bouwen en velen los zingen van de realiteit. Waardoor niets anders rest dan vervorming van diezelfde realiteit en/of een burn out leiden.

Het ergste van naar je innerlijke stem luisteren is dat het, volgens de groeiende beroepsgroep van coaches, het middel is om jezelf te vinden. Het eindigt bijna altijd met teleurstelling als je jezelf al chips etend op de bank aantreft.

Om de wereld weer te kunnen aanschouwen zo als die is, is een eerste stap te stoppen met naar je innerlijke stem te luisteren. Je innerlijke stem is niet zelden de afgunstige jaloerse ‘ik’, die zich met anderen vergelijkt en het vervolgens beter wil doen. Niet alle antwoorden zijn in onszelf te vinden.

In plaats van eerst naar je innerlijke stem, intuïtie, te luisteren, is het veel effectiever om eerst belangstelling te tonen voor je omgeving en je begrip daarvan te vergroten. Om dan een beslissing te nemen en te handelen. Kortom om je hersens te gebruiken en even na te denken. Een schijnbaar steeds schaarser gewoonte in de huidige wereld, gezien de veelvuldig voorkomende verwijzing naar het gevoel om een beslissing te rechtvaardigen. Het gaat erom belangstelling te tonen naar wat mensen ergens over te vertellen hebben, om naár buiten te kijken en open te staan voor andere mensen, cultuur en natuur. Daar valt veel meer kennis en inzicht te vinden dan in je eigen binnenste.

Positief denken is een soort van algemeen geaccepteerde volkspsychologie geworden, zeker binnen het bedrijfsleven. De tirannie van positiviteit. Die eventuele kritiek al snel in de kiem smoort. Het wordt een soort gedachtecontrole als je alleen positieve aspecten van het bestaan mag benadrukken en komt daarmee ook verder weg te staan van je dagelijkse beleving. Positiviteitsdwang leidt tot onrealisme. We willen wereldklasse of top vijf zijn, maar dat is natuurlijk voor de Meesten niet weggelegd. Een simpel rekensommetje leert dat niet alle bedrijven in de top 5 terecht kunnen komen. Een meer realistische ambitie van bovenaan in de middenmoot kan op weinig enthousiasme van de managers rekenen.

De positiviteitsdwang creëert de gedachte dat alleen het beste goed genoeg is, en blijkbaar kan worden bereikt door groots en positief te dromen.  Vergetende dat er ook nog wel andere externe factoren mee moeten spelen, je ook bereid moet zijn te investeren om de beste te worden en enig geluk is vaak ook onontbeerlijk. Met alleen voelen en naar je innerlijk kijken gebeurt er niks. Positiviteitsdwang leidt tot positieve illusies. Ingebeelde ideeën dat je net iets intelligenter bent dan je bent, net iets beter bedrijf bent dan je bent, …. ideeën die in een positieve richting zijn aangedikt.

Als je niet negatief of kritisch mag zijn wordt het leven bijna onmenselijk. Ja zeggen tegen nieuwe uitdagingen wordt als goed beschouwd, terwijl vriendelijk nee zeggen wordt vertaald als een uiting van ontbrekende moed of een gebrek aan bereidheid tot verandering. Een andere drijfveer om vaak ja te zeggen, is de angst om iets te missen. Probeer je toch alleen positief te zijn en zeg je steeds ja, dan loeren stress en depressie op hun kans.  Bovendien is de eis van ‘ja’ zeggen tamelijk slaafs en wellicht zelfs vernederend. Licht onbehagen creëren, door bijvoorbeeld te mopperen, helpt om eraan te wennen dat het leven niet altijd goed voelt. Want als het enige wat we kennen welbehagen is dan wordt het heel moeilijk om een toekomstig onbehagen te verdragen, zoals dat onvermijdelijk in ieders leven voorbijkomt.

Niets gaat vanzelf goed, wel vanzelf fout.

Niet alles in de wereld is mooi en glimmend.

Misschien wordt het tijd om ook eens over te gaan tot negatief denken. Ten behoeve van enige realiteitszin, relativering en zelfspot. Het gaat er niet om hoe je jezelf vindt, hoe je je ambitieuze zelf tot voorbij je mogelijkheden ontwikkeld tot de perfecte zelf, maar hoe je genoegen kunt nemen met jezelf en daarmee je ambities vormgeeft.

Concentreer je eens op de negatieve kanten van je leven. Als je elke dag over je sterfelijkheid nadenkt, dan zal je het leven meer waarderen. In het licht van het allerergste wat je kan overkomen, valt de dagelijkse praktijk meestal nog wel mee. Andersom, in het licht van het positivisme en het alles-kan dromen, is de dagelijkse praktijk vaak wel heel mager, en groeit de onvrede. De aandacht voor het negatieve geeft je de kans problemen aan te pakken en tevreden te zijn met wat je hebt. Bovendien geeft het negatief denken je toestemming om te praten over dingen zoals je echt wilt/denkt. Als je geen toestemming hebt om te praten over omstandigheden op je werk die voor kritiek vatbaar zijn – maar je alleen mag concentreren op succesverhalen – dan is het resultaat daarvan al gauw gefrustreerde ontevredenheid.

Het bewust visualiseren van het mogelijk negatieve is als een soort tegenbalans voor de positieve dwang. De combinatie van beiden helpen ambitie te combineren met enige realiteitszin en daarmee met waardigheid. We kunnen niet alles alleen oplossen, maar we kunnen er wel mee leren leven. Liever de realiteit onder ogen zien, dan te leven in de wereld van een dwaas.

 

Gebaseerd op boek: Standvastig, het anti zelfhulp boek van Svend Brinkmann

 

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Tags: , , , , , | Een reactie plaatsen