ROI van medewerkers

De Employee Life Time Value van medewerkers

Wanneer managers en directies het in het bedrijfsleven over het personeelsbestand hebben gaat het 9 van de 10 keer over de schaarste op de arbeidsmarkt en kosten. Op zich reële vraagstukken. Want natuurlijk is het prettig als je voldoende juiste mensen kunt vinden op de arbeidsmarkt en zijn kosten van die mensen ook belangrijk. Maar kosten krijgen hun betekenis vooral in relatie tot de baten die daar tegenover staan. En dat is nog weleens lastig. Het is bovendien ook geen makkelijk sommetje, om de meerwaarde van een werknemer te bepalen. Veel is (nog) niet goed meetbaar.

Als je als HR de ambitie hebt om op board niveau serieus genomen te worden en je bijdrage aan de business wilt laten zien. Dan wordt de HR bijdrage in de geschetste situatie al snel ingekaderd door recruitement die beter zijn best moet doen en hoe de personeelskosten in de hand gehouden kunnen worden. Een HR bijdrage die gedomineerd wordt door de boekhouders en zo al gauw gereduceerd wordt tot kostenreductie, eufemistisch verwoord in ‘save to invest’. En dit is niet alleen voor HR jammer, maar uiteindelijk ook risicovol voor de continuïteit van de organisatie. Want als je niet weet wat de meerwaarde van een werknemer is weet je ook niet wat je gaat missen als je een kostenreductie op personeel door gaat voeren.

De dagelijkse HR praktijk, het HR vak en de bijdrage van HR, zou niet alleen een stuk interessanter en inspirerender worden, maar vooral zinvoller en effectiever als we naast de kosten ook de meerwaarde van een werknemer inzichtelijk of op zijn minst aannemelijk kunnen maken. Zo kan naast het kosteneffect ook het waarde-effect van medewerkers en HR ingrepen (zoals recruitement, ontwikkeling, loopbaanplanning, learning, etc.) inzichtelijk worden. Inclusief effecten op engagement, retentie, reputatie, productiviteit, klanttevredenheid en op de winstgevendheid van het bedrijf.

Het concept uit de marketing van customer life time value en customer life cycle is hier interessant. Kijk niet alleen naar de waarde nu, maar vooral naar de verwachte waarde van de medewerker gedurende de (gehele) relatie met de werkgever, De Employee Life time Value. Die manier van denken geeft al snel een ander perspectief op medewerkers. Het brengt de tijd dimensie in scope waardoor het ook gaat over hoe de waarde van een medewerker te optimaliseren voor het bedrijf gedurende de gehele relatie en niet alleen nu. Dat maakt dat je serieus kunt denken in termen van midden en lange termijn, en je alles bij elkaar in de tijd zowel kosten bespaart als waarde vermeerdert. Dat je een plan (met de medewerker) ontwikkelt hoe de waarde van de medewerker voor het bedrijf kan worden geoptimaliseerd en de employability van de medewerker tegelijk ook in waarde toeneemt. Wat direct ook al een bindend effect heeft.

Het lijkt dan ook een interessant idee om het concept van Employee Life Time Value eens nader te bekijken. Een voorbeeld van het verloop van de employee life time value kan onderstaande grafiek zijn.

Als je naar deze grafiek kijkt zijn er verschillende manieren om de life time waarde van medewerkers te vergroten. Verkort de inwerkperiode, geef mensen meer ruimte om hun talent te benutten in de richting waarop dit waarde toevoegt, en probeer hen verder te ontwikkelen in hun baan en tenslotte probeer mensen langer te behouden (op een bepaalde positie). Verder zou je door bijvoorbeeld interne doorstroom, het upgraden van de positie de levenscyclus kunnen verlengen en een nieuwe waarde impuls kunnen geven.

Een interessant plaatje is het onderstaande plaatje. Hierin wordt duidelijk wat het waardeverlies van uitstroom en vervanging van een medewerker is. (Dit plaatje is gebaseerd op de functie van sales person, een functie waar relatief makkelijk omzet (waarde) aan te koppelen is). De conclusie is schokkend. Het verschil tussen een gemiddelde verkoper en een verkoper waar vanaf het begin al licht in geïnvesteerd is en daardoor sneller op niveau komt en langer blijft.

De meerwaarde van de medewerker die blijft blijkt bijna 2,5 keer zoveel waarde toe te voegen, de oppervlakte van het groene vlak. Gerealiseerd door een licht hogere bijdrage in de begin jaren, maar vooral door het feit dat de medewerker blijft. Het langere verblijf maakt het mogelijk om diepere kennis en ervaring op te doen in het verkoopvak en in de specifieke klantenportfolio, waardoor de waarde blijft stijgen. Maar het grote verschil ontstaat door het waardeverlies bij uitstroom  na gemiddeld 2 jaar en de tijd nodig voor de werving en het onboarden. Dit maakt het verschil in waarde spectaculair groot. Als we naar de vergelijking kijken in dit voorbeeld, dan is het behoud van mensen sowieso een voorwaarde voor groei. Groei van de medewerker in employability en groei van het bedrijf in waardetoevoeging (groei in resultaat). Kortom om als bedrijf te kunnen groeien moet je mensen voor langere tijd weten te boeien en te binden.

Een gevolg van bovenstaande kan zijn dat euro’s besteed aan het behouden van mensen zichzelf veel makkelijker terugbetalen in waarde en dat met name euro’s besteed aan behoud, leidt tot serieuze waardegroei. Als je dit weet wordt het interessant om de verlooprisico’s in kaart te brengen, zowel qua vertrekreden als vertrekmomenten. Maar ook bijvoorbeeld om na te denken over het ritme van doorgroei of overplaatsingen, zoals het ritme van 2 jaar op je plek en dan weer verder gaan, wat bij veel bedrijven praktijk is. De grafiek zal natuurlijk per rol en discipline verschillen, maar de logica blijft hetzelfde. Hoe lang duurt het bijvoorbeeld voor een data scientist de data goed kan doorgronden, voordat hij van waarde kan zijn, wat is het effect in waarde als hij meer tijd heeft gekregen om kennis en ervaring met de data op te doen. En hoe zit het met een accountmanager enzovoorts. Per rol zou je kunnen bepalen hoe de waardegroei in het werk tot stand komt en over wat voor termijn.

De conclusie is in ieder geval dat het verstandig is om mensen niet alleen op hun kosten te beoordelen, maar ook op de optimalisering van hun (potentiële) waarde in de ‘ employee life time’ bij het bedrijf. Hoe lastig ook te bepalen. Door die waarde vervolgens aan kosten te relateren, kun je weleens tot hele andere beslissingen komen.

Bronnen:

  • Uw werknemer wordt klant (Rene Herremans)
  • Whitepaper ELTV van de Greenhouse.
Advertenties
Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Tags: , , , , , | Een reactie plaatsen

Vertrouwen als cement in de relatie tussen werknemer en werkgever

In onzekere en snel veranderende tijden klampen werknemers zich steeds meer vast aan de werkgever, blijkt uit Edelman’s Trustbarometer 2019. Blijkbaar leveren traditionele partijen en bondgenoten van werknemers, zoals vakbonden hier in. Los van wat je daarvan vindt, biedt het grote kansen voor de Employer Branding van werkgevers op de arbeidsmarkt.

Nederlanders zijn somber over de toekomst. Ruim tweederde van het Nederlandse publiek (69%) denkt er over vijf jaar niet beter voor te staan dan nu. Zo zijn Nederlanders bezorgd hun baan te verliezen door automatisering en robotisering (41%), door een gebrek aan vaardigheden of training (41%) of als gevolg van internationale handelsconflicten (36%). Qua vertrouwen in de toekomst is Nederland wereldwijd het op vier na meest pessimistische land. Hiermee staat het in een rijtje tussen landen als Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk, waar aanhoudende gele-hesjes-protesten en de aanstaande Brexit (of toch niet) voor veel onrust en onzekerheid zorgen.

82% vertrouwt op werkgever, als hij valt.

Op zoek naar hoop voor de toekomst verliezen politiek (regering, politieke partijen en overheid als geheel), economie en andere instituties veel terrein. Dit ten gunste van de eigen werkgever. Vandaag de dag moet in Nederland de werkgever het oplossen voor de werknemer. Maar liefst 82% van de Nederlandse respondenten heeft vertrouwen in het bedrijf waarvoor zij werken. Nederland behaalt hiermee de hoogste score onder de gemeten westerse landen. Ruim driekwart van de Nederlandse respondenten zegt te willen dat CEO’s de leiding nemen in het afdwingen van beleidswijzigingen en hiervoor niet op de overheid wacht. Het toegenomen vertrouwen in de werkgever brengt ook nieuwe verwachtingen en verantwoordelijkheden voor werkgevers met zich mee: 65% van de Nederlandse werknemers vindt dat het van cruciaal belang is dat hun CEO reageert in tijden van (maatschappelijke) crisis. Een opvallende uitkomst in tijden van achterblijvende salarissen in vergelijking met de economische groei en met name alle ophef over de flexibilisering van arbeid en de verminderde zekerheid die werkgever hun werknemers daarmee bieden. Een flexibilisering die juist in Nederland sterker is dan in andere landen.

Ik lees in deze constatering 2 dingen. Ten eerste het verlies van vertrouwen in ons huidige politieke bestel en de instituties die van oudsher opkomen voor de belangen van werknemers. De werkgever wekt zo bezien zelfs meer vertrouwen dan de vakbonden, die ook in het maatschappelijk veld nog steeds als de bondgenoot van de werknemer gezien wordt. Door toegenomen transparantie zien we de gebreken van het systeem en onze vertegenwoordigers steeds beter, en door een polariserende manier van debatteren wordt dit ook nog eens uitvergroot. Steeds luidruchtiger met steeds krachtiger woordgebruik incl. openbare schandpalen en heksenjachten op social media. Zo raakt nuance en langere termijn visie uit de mode en rennen de instituties iedere dag weer achter de joelende menigte aan om hen maar niet voor het hoofd te stoten. En als men een keer wel probeert het voortouw te nemen, dan weet men niet hoe gauw de keutel weer ingetrokken moet worden als er een tegengeluid komt. Zie de discussie over het klimaatakkoord en de ambitie om de groenste regering ooit te worden. Een ambitie die direct verdampt op het moment dat er enig tegengas komt als we (via de roeptoeters op social media en in de traditionele media) ons realiseren dat een ambitie ook geld kost. Als meningen dan weer makkelijk gaan schuiven wat moet je dan nog geloven.

En ten tweede blijven werknemers blijkbaar kijken naar een ander om hun sombere verwachtingen op te lossen. In de verwachting dat de ander het tot zijn taak rekent om het leven voor ons beter te maken. Zo hoeft de werknemer niet naar zichzelf te kijken en kan hij de vraag ontlopen wat kan ik zelf doen om mijn toekomst er rooskleuriger uit te laten zien. De werknemer is op zoek naar de krachtige leider die alles voor ons gaat regelen. En blijkbaar zijn democratische waarborgen hier niet meer voor nodig, want mijn werkgever heeft het beste met mij voor. Op zijn minst een naïeve gedachte als je kijkt naar het track record van veel bedrijven in relatie tot medewerkersbelang, de impact van aandeelhouderswaarde en de noodzaak van voortgaande efficiency maatregelen om concurrentie en groei en daarmee continuïteit van de onderneming te waarborgen. Een houding die dus niet zonder risico is voor werknemers. Het ondernemers belang ligt in de praktijk namelijk niet altijd in lijn met het individuele werknemersbelang, het is een balans van meerdere belangen met meerdere stakeholders. En dat zou de werknemer ook moeten weten.

Employer Branding bouwt aan een ‘brug van vertrouwen’ van werkgever tot werknemer.

Wat je ook van bovenstaande vindt, het biedt werkgevers kansen voor hun reputatie en daarmee voor de invulling van de employer branding om zich als aantrekkelijk werkgever te profileren. Ten eerste is er een behoefte aan meer vertrouwen bij werknemers, en zij zijn bereid om dit vertrouwen aan hun werkgever te geven. Een kans om medewerkers aan je te binden en onderscheidend te zijn op de arbeidsmarkt, indien bedrijven hier inderdaad serieus en oprecht invulling aan willen geven. Bijvoorbeeld via een meer zorgende benadering van werkgeverschap. Vanuit de gedachte: Als jij van meerwaarde voor ons bent, dan willen wij ook van meerwaarde voor jou zijn. Niet alleen in salaris maar in jouw leven en in de toekomst die je voor je ziet. Daarnaast kunnen werkgevers hun werknemers proberen bewust te maken van de eigen verantwoordelijkheid en hen helpen hun vaardigheden en competenties te actualiseren in deze veranderende tijden. Zodat ook hun employability mee verandert met de veranderende arbeidsmarkt En als dat lukt dan zal het vertrouwen nog verder groeien. En daar varen werkgevers ook wel bij. Want vertrouwen is het cement in een relatie en dus ook van de relatie tussen werkgever en werknemer, waarbij Nederlandse werknemers die aangeven hun werkgever te vertrouwen, die belonen met een grotere toewijding (80%), betrokkenheid (66%), loyaliteit (70%) en de bereidheid om publiekelijk voor het bedrijf op te komen (74%). Allemaal elementen die van beland zijn voor ambassadeurschap van medewerkers met grote impact op de reputatie van de werkgever.

Bron: Edelman Trustbarometer report 2019

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Uw medewerker wordt klant, marketing denken verovert HR

De 6 R-en van arbeidsmarketing

Nu schaarste op de arbeidsmarkt meer standaard dan uitzondering is geworden beginnen bedrijven voor de zoveelste keer te ontdekken dat personeel niet vanzelfsprekend is. Zij vragen zich weer af hoe zij aantrekkelijk kunnen worden voor hun doelgroep. De eerste reflex zal zijn, hoe kunnen wij onze voordeur weer wat oppoetsen en de etalage onweerstaanbaar maken. Net zoals zij dat voor 2008 gedaan hebben. Maar helaas voor deze bedrijven, de arbeidsmarkt is veranderd.

Transparantie op de arbeidsmarkt begint nu echt door te dringen. Er is altijd wel ergens een ervaringsdeskundige te vinden die een kandidaat kan vertellen hoe het echt is bij jou als werkgever. Waar in de vorige periode van krapte bedrijven zich konden veroorloven om zich vooral op werving, communicatie en het aantrekken van mensen met een mooie belofte, een mooi verhaal en een mooi plaatje te richten. Nu zullen ze daar niet meer mee wegkomen. zal de nadruk nu niet meer op alleen een mooi verhaal moeten liggen, maar op het bieden van daadwerkelijke relevante meerwaarde. ‘De dagen zijn voorbij dat je slechts op basis van een goed salaris de beste sollicitanten kon aantrekken. Mensen willen natuurlijk een redelijke beloning, maar ze willen ook werken voor een werkgever waar mensen op de eerste plaats komen, waar je werk er toe doet en betekenis heeft. Iedere werkgever zal zich moeten afvragen welke rol zij in het leven van haar werknemers wil vervullen. Beperk je je als werkgever tot financier van het leven van je medewerkers of heb je meer te bieden. Met de volgende vraag er direct aan gekoppeld, en wat merkt die medewerker daar dan van. Niet straks in de toekomst, maar NU!

En als de medewerker belangrijker wordt in het beleid meer als mens dan Fte wordt gezien, begint HR ook meer op marketing te lijken. Dan bedoel ik niet de marketing van de P’s, daar kunnen we gevoeglijk de laatste ‘P’ aan toevoegen, die van het dode paard. Nee arbeidsmarketing adopteert de volgende letter in het alfabet, de ‘R’. Recruitment, Retentie en Referral door een betere Reputatie verkregen door een Relevante belofte en het aangaan van Relaties met kandidaten en medewerkers.

Het 6-R arbeidsmarketing model.

Uw werknemer is uw klant

Het begint met het besef, werknemers zijn mensen die jouw organisatie iedere werkdag consumeren. Die verwachtingen hebben van jou als werkgever, gebaseerd op alles wat ze van jouw bedrijf kennen of gehoord hebben. ‘Als jouw bedrijf een uitzonderlijke klantervaring biedt, verwachten sollicitanten net zo’n ervaring’. Sollicitanten kennen jouw merk vaak vooral als consument. En zijn ze als consument gewend geraakt aan het gemak en de personalisatie die toonaangevende merken tegenwoordig bieden.

En toch bestaat er in veel bedrijven nog steeds een aanzienlijke kloof tussen de manier waarop marketingteams klanten betrekken en de manier waarop HR en recruitment communiceert met sollicitanten (en werknemers). En dat terwijl de (potentiële) medewerkers van een bedrijf juist de meest waardevolle asset vormen en daarom een VIP-behandeling verdienen. Het is nog wel even wennen voor veel HR-afdelingen. Traditionele voorzieningen als de zorgverzekering en betaald ziekteverlof benadrukken, dat gaat nog wel. Maar sollicitanten een goede realistische en motiverende indruk geven van het dagelijkse leven als medewerker? De impact die zij in het bedrijf kunnen hebben? Dat is al een stuk lastiger.

Trek als vanzelf de juiste mensen aan

Moderne professionals zijn op zoek naar een plek die aansluit bij hun eigen verwachtingen, ambities, kwaliteiten en cultuur en ethiek. Wat de laatste twee betreft de bron van de echte cultuur en waarden ligt niet in de values die aan de muur getimmerd zijn, maar in de ervaringen van de medewerkers in hun werk en hoe zij daar met elkaar en met anderen over praten. De ervaringen die medewerkers vaak beter en zeker geloofwaardiger kunnen schetsen dan veel HR-functionarissen, en dat ook veelvuldig daadwerkelijk delen met anderen in real life, maar vooral ook op social media en werkgever review sites. Werkgevers zijn onderdeel van het gesprek geworden en je hele talentenpool kijkt mee. Een belangrijk voordeel hiervan is dat kandidaten niet meer af hoeven te gaan op de opgepoetste deur en mooie beloften van de recruiter, maar op echter ervaringen en dat daarmee ook de kans op mismatch verkleind wordt.

De arbeidsmarkt is een relatiemarkt

Hoewel slechts 20 procent van de beroepsbevolking op enig moment actief naar werk zoekt, is 90 procent wel geïnteresseerd in een overstap als zich de juiste mogelijkheid voordoet, zegt Anne Dobey, Digital Transformation Leader bij LinkedIn. Dit geeft aan dat er ondanks de schaarste een enorm potentieel is om met elkaar in contact te komen. Maak contact met potentiële kandiaten (en houd contact met alumni), op sociale media of recruitement portals. Of nog beter, zoek ze op en open je deuren en laat ze kennis maken met je bedrijf.

Creëer bij het contact zo snel mogelijk een win-win gevoel, wat is de meerwaarde van de relatie. Nu en misschien straks. Dus geen kopjes koffie drinken om het kopjes koffie drinken, maar heb echt wat te bieden waar iemand nu wat aan heeft. Manage de verwachtingen en luister naar de behoefte van de (potentiele) kandidaat. Maar denk ook aan wat jij nu kunt hebben aan deze kandidaat. Want een relatie is ook gewoon ruilhandel, soms met uitgesteld voordeel maar veel vaker ook met concreet voordeel nu.

En je reputatie? Die is zowel een gevolg van je relaties als een meerwaarde voor je relaties. Het geeft meer status om verkering te hebben met de hunk van de klas dan met de grijze muis.

 

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Tags: , , , , , , , , , , | Een reactie plaatsen

In een versnellende wereld kunnen alleen de open bedrijven vernieuwend zijn.

Juist voor grotere gevestigde bedrijven is de verleiding groot om steeds meer te focussen en grenzen, eisen en normen te stellen (aan personeel) om hun positie te behouden. Maar juist door het begrenzen komt hun relevantie onder druk te staan. Grote bedrijven zullen zich in een veranderende wereld juist moeten openen, de blik moeten verruimen, een brede scope moeten hebben en binnen en buiten in elkaar over te laten lopen in van het verder afsluiten van binnen en buiten alleen al vanuit eventuele veiligheidsrisico’s.

Grote bedrijven zijn belangrijk in de economie en op de markt, zie het politieke debat over het vestigingsklimaat. Maar zijn ze dat ook nog in de toekomst, in een versnellende wereld? Zijn zij in staat tot verandering, zijn zij nog lang in staat om talenten met ambitie te werven en aan zich te binden? Of komt de focus vooral op het verdedigen van hun dominante positie en de afkeer van risico’s. En daarmee vervolgens verandering en vernieuwing al snel in het nauw komt. Houden grote bedrijven (en gevestigde instituties als werknemer- en werkgeversbonden) niet steeds vaker vooral tegen door het stellen van grenzen, in plaats van broedplaatsen van innovatie en versnelling te zijn.

Veel grote bedrijven stellen grenzen en bakenen hun domein af, om zodoende te proberen meer controle en grip te krijgen op het bedrijf en de toekomst. Echter in een transparantere wereld waar privé en werk, waar intern en extern en waar verschillende disciplines steeds meer in elkaar overlopen en elkaar inspireren, zullen ook grenzen en (interne) silo’s moeten vervagen om daarin mee te kunnen gaan. Grenzen stellen als vorm van beheersing en het bieden van zekerheid en veiligheid is niet veel langer een effectieve strategie. Wanneer dit te ver door wordt gevoerd slaat het al gauw om in het tegengestelde.

‘Een activiteitenzaal slaat al snel om in een passiviteitszaal’ Henk van Houtum

Een observering van Henk van Houtum op een heel ander gebied is illustratief. In zijn optiek is het vluchtelingenprobleem nogal normatief en komt het probleem welbeschouwd neer op het creëren van grenzen. “Als je door het raam kijkt van een activiteitenzaal in een vluchtelingencentrum, lijkt die meer op een passiviteitszaal. Mensen zitten, liggen, hangen op bankjes en voor een groot scherm, op een manier die nog het meest aan een terminal op een vliegveld doet denken. De mens die niet legaal of illegaal is, maar a-legaal.”  Ze hebben geen rechten of plichten, ze worden extreem begrensd in hun mogelijkheden, zonder doel of perspectief. Met als gevolg: ze wachten maanden, soms jaren op toelating. Het effect, passiviteit”

Als we naar de consequentie van grenzen kijken dan is het gevolg van een grens trekken dat de wereld buiten de grens buitenland heet, rivaal is of zelfs barbaars. De wereld daarbinnen wordt verbeeld als een gemeenschap met een coherentie en eenvormige culturele traditie, ook wel nationale identiteit genoemd. In essentie dus een arbitraire en ‘verbeelde gemeenschap’. En dus geen echte gemeenschap. Door het trekken van grenzen sluiten we burgers uit bepaalde landen consistent buiten, iets wat binnen de grenzen volstrekt onaanvaardbaar is.  Een grens is een afbakening, een einde, maar ook een begin van iets nieuws.

Hoe sterker de grens is gesloten, hoe groter de schijnbare zekerheid, maar ook hoe groter de fobische onzekerheid. Het verlangen naar zekerheid ondermijnt uiteindelijk de zekerheid. Niet alleen de zekerheid van de buitengeslotene maar ook je eigen zekerheid. De angst gaat regeren en de reflex is om je nog weer verder terug te trekken in je eigen domein. Waardoor het contact met de buitenwereld weer verder afneemt.

Voor een bedrijf geldt dat net zo. Als de grens tussen intern en extern verhardt, trekt het bedrijf zich terug op zijn eigen terrein, heeft geen oog meer voor de veranderende buitenwereld, het bedrijf wordt er zelfs onzeker of fobisch van. Waardoor ook hier de schijnbare zekerheid van het eigen terrein, omslaat in onzekerheid. Er is contact en verbinding tussen mensen nodig liefst van verschillende signatuur, om elkaar te leren kennen en te leren/ervaren dat je niet bang voor elkaar hoeft te zijn. Want door elkaar te leren kennen, door contact te houden met de buitenwereld ontstaat ruimte, inspiratie, creativiteit om te veranderen en creëert bovendien een behoefte en urgentie om ook echt te willen veranderen. Orde en begrenzing voedt juist de fobie en de roep om behoudt.

Begrenzing van de organisatie hindert verandering en vernieuwing

Door het definiëren van het domein organisatie, bijvoorbeeld iedereen die bij ons in dienst is, sluit je anderen zoals freelancers, uitzendkrachten en toeleveranciers uit. Veel directies koppelen aan het organisatie domein ook nog eens een set van normen en waarden, en voeden daarmee de suggestie of ambitie van een eigen identiteit. Vervolgens hanteren de meeste bedrijven ook nog eens de stelregel eigen medewerkers eerst (zie bijvoorbeeld de voorkeursbehandeling bij interne vacatures). Naast dat dit een verbeelde identiteit is en dus geen echte gemeenschap is, zoals we net gezien hebben, sluit je daarmee ook anderen buiten. Sluit je het contact met anderen af, iets wat zonder de grens van de organisatie volstrekt onaanvaardbaar zou zijn op bijvoorbeeld de arbeidsmarkt. En de grens is volstrekt arbitrair bij eigen medewerkers gelegd, je zou een organisatie grens ook anders kunnen trekken en niet op basis van de vorm van de werkovereenkomst.

Als beheersing en controle drift te ver wordt doorgevoerd, als grenzen te strikt worden getrokken, als de regels je steeds meer beperkingen op leggen, kan het zomaar gebeuren dat het tegenovergestelde bereikt wordt. In plaats van de ondernemende, proactieve energieke, open en betrokken werknemer die veel grote bedrijven zich wensen, creëert de organisatie juist een passieve, defensieve, gesloten en afwachtende werknemer. Een werknemer die vooral de regels van het bedrijf zelf volgt en verder wel ziet.

Te ver doorgevoerde begrenzing leidt daarmee tot een tegengesteld effect. Als de ruimte voor de mens (een creërend wezen) te klein wordt, dan zal deze zich al snel terugtrekken in de eigen wereld, in de eigen silo in het eigen team. En is niet meer gericht op de situatie daarbuiten, op de echte wereld. Waardoor de verandering in de buitenwereld en de impact en kansen daarvan niet opgemerkt worden, het bedrijf niet mee verandert en zo de ambitie van het bieden van zekerheid op korte termijn door duidelijkere begrenzing en normering, juist op langere termijn leidt tot het tegenovergestelde, afnemende relevantie en zekerheid.

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Gamification op het werk, vaak toch niet zo leuk (3)

Gamification is in veel bedrijven de heilige graal in de strijd om de millenial in een schaarse arbeidsmarkt. Met gamification willen zij hen tegemoet komen, en hen een werkomgeving bieden die modern is en past in hun wereld. Vanuit de gedachte, zij gamen de hele dag als ze thuis zijn, waarom geven we ze ook niet een game op het werk om hun doelen te halen. Maar dit blijkt toch wat te simpel gedacht, door de verbinding met ‘resultaten halen’ en ‘focus’ gaat het vaak mis. Gaat de lol van het spel er snel vanaf. En wordt het in plaats van spel vaak een heel omslachtige leeropdracht, met veel gedoe er omheen. De kern van het gamen is namelijk niet dat je achter een scherm zit met een controler en visuele of virtuele opdrachten op een scherm uitvoert of een wedstrijd aangaat. Andere elementen maken van een game een echte game, en wel de elementen van ‘leuk’!

Spel is vaak een onderdeel van de rituelen van leuk, rituelen rond komedie, festiviteiten, verbinding, dans en sport. De westerse gedachtegang wordt beheerst door een instrumenteel rationalisme en de noodzaak om doelen te stellen, plannen te maken en richting te bepalen, en heeft spel altijd afgedaan als triviaal en zinloos. Maar de buzz-term gamification brengt spel nu wel langzaam in de bedrijfsvoering, maar het wordt pas leuk als het ook echt spel is en er bijvoorbeeld ook een sociale kant aan zit.

Om aan de verveling te ontsnappen werkt de mens harder dan zijn normale behoeften vergen, of anders (in zijn vrije tijd) bedenkt hij spel. Spel heeft wel betekenis, maar geen functie. Waarmee het het tegenovergestelde van de meeste activiteiten (op het werk) is en daarmee een nuttige tegenhanger kan zijn. Alles wat activiteit om de activiteit stimuleert is immers welkom. De algemene opvatting is dat spel vrijwillig is, ogenschijnlijk doelloos, meestal losgekoppeld van het dagelijks leven, in het algemeen genoeglijk en in elk geval zodanig boeiend dat het het bewustzijn van tijd en het zelf vermindert en vaak ruimte voor experimenteren en improvisatie biedt.

Veel bedrijven hebben dit niet begrepen. In plaats om van spel de zoveelste doelgerichte activiteit te maken (gamification) lijkt het in de context van gamification verstandiger om te proberen van doelgerichte activiteiten spel te maken en er omwille van de bezigheid van te genieten. Spel is zuiver de ervaring en zuiver het proces, waardoor het gevoel voor de empirische en procedurele aspecten van de activiteit stimuleert, zelfs als die activiteit een doelmatigheid kent.

Bij jonge kinderen is spel niet alleen universeel, maar ook onophoudelijk. Spel is geen onderbreking van serieuze activiteiten, want alles wat ze doen is spel. Het leven is een reeks boeiende experimenten. Analoog zou je kunnen zeggen werk is een reeks boeiende experimenten. Wat werk direct als spel neerzet en daarmee een eigen aantrekkelijkheid creëert. Als werk spel is dan zal zelfs in een wereld waar er een basisinkomen is of de uitkeringen nauwelijks lager zijn dan het te verdienen salaris, de mens toch willen werken. Om het genoegen van het spel.

Een aantrekkelijk aspect van spel is dat het een positief beeld stimuleert van betekenisloosheid, dat vaak als somber en kwaadaardig wordt beschouwd, maar via spel als levendig en vreugdevol kan worden uitgelegd. Betekenisloosheid kan de nieuwe betekenis worden, en veel wat beangstigend was kan via spel opwekkend zijn. Spel past in de hedendaagse cultuur omdat het de zuiverste vorm van vrijheid is, en in de zin dat het niet alleen ontsnapt aan de overheersing door anderen, maar ook aan de zelfopgelegde dwang van het project, wellicht zelfs de enige vorm.

Daarnaast gaat spel de verveling tegen omdat het een reden om te handelen biedt, ook al weten we dat dat handelen zinloos/betekenisloos is. De zinloosheid wordt dan juist de zin, zonder daar een verheven concept als ‘purpus’  bij te slepen. Vooral touwtje-springen is voor volwassenen veelbelovend, want groepsspringspelletjes verenigen de belangrijkste eigenschappen van de archaïsche rituelen in zich: in koor zingen en synchroon in een vast ritme bewegen.

Naast spel vinden mensen het leuk om (tijdelijk) te ontsnappen naar een andere wereld, waar de rollen en regels van het dagelijks leven niet van toepassing zijn en waar ze een andere kant van zichzelf kunnen ontdekken. Spel biedt de mogelijkheid om een andere wereld in te stappen, een andere rol aan te nemen. Veel bedrijfsgames bieden dat juist niet, zij proberen de bestaande, bekende wereld in een game te vatten, met jezelf in de rol van jezelf. Een soort flight simulator voor piloten. Voor piloten prima en een stuk veiliger om mee te oefenen, maar voor veel beroepen is het risico van een wat minder drastisch gehalte. Hoe boeiend is een simulator dan? Dat maak je in het echt al mee, het is een fake van de echte wereld. Dan is echt vliegen een stuk boeiender. Zo biedt je in je spel juist niet de ontsnapping uit het dagelijkse. Hoe leuk zou het zijn als je in een virtuele game niet de medewerker in zijn eigen rol bent, maar juist in de rol van manager of de directeur.

Een ander onderdeel van spel is de mogelijkheid om de regels aan te passen, dat je de regels naar je hand kunt zetten. Of zaken kunt doen die je in het echt juist niet wil doen. Iedereen die bijvoorbeeld weleens GTA (een straatrace spel) heeft gespeeld, heeft ook weleens expres zoveel mogelijk voetgangers geraakt. Welk bedrijfsspel biedt de mogelijkheid om de regels te tarten, de klant een klap in het gezicht te geven en de boel ook eens volledig in het virtuele honderd te laten lopen?

Gamen is sociaal. Digitaal gamen wordt ook steeds socialer. Eerst door online te spelen met verschillende deelnemers tegelijk, daarna met websites, fanclubs en gameconventies en inmiddels ook met fysieke aanwezigheid van echte mensen in stadions. De games komen daarmee tegemoet aan de vraag naar groepsmatige betrokkenheid, fantasy, individuele expressie en emotioneel uitdagende rollenspellen.

Interessant is dat met de opkomst van digitaal gamen ook de handel in bordspellen toeneemt. Er zijn zelfs bordspel-cafe’s.  “Je moet elkaar in de ogen kunnen kijken om ten volle te kunnen genieten van het bluffen, het bedrog en de achterbakse trucs van het bedrog. De nieuwe technieken maken de bordspellen dus niet overbodig, ze helpen ze juist vooruit. Veel mensen ontdekken spellen op hun telefoon of tablet, maar willen ze daarna met tegenstanders van vlees en bloed spelen.

Games bieden veel ogenschijnlijk inconsistente bevrediging: de belofte van vrijheid in een wereld die niet alleen strak begrensd is, maar waar de personages ook nauwgezet gedefinieerd, en de acties in niveaus, punten en scores nauwkeurig gekwantificeerd zijn, de belofte van fantasy en zelfs magie in een geheel en al rationele en berekenende wereld, de  belofte van zondigheid in een volledig in regels vastgelegde wereld, en de belofte van gevaar in een volstrekt veilige wereld.

Gamification is voor bedrijven een uitdaging en een kans in een wereld waar we steeds meer eisen aan medewerkers stellen, steeds sneller resultaat willen en steeds sneller veranderen. En de betekenis van het werk in het grotere geheel niet altijd voor iedereen direct duidelijk is. God keert terug als ontwerper van een game en zijn bovennatuurlijke macht is het algoritme. Er zijn kansen om werk minder veeleisend te maken door het als ernstig leuk te benaderen. Het geeft ruimte aan het spel en tegenwicht aan de doelmatigheid dogma’s en aan de gewichtig doenerij. Het zou ruimte kunnen geven aan een nieuw bewustzijn dat de eindeloze pretentie achter zich kan laten, omdat iedereen nu wel begrijpt dat alles niet zo mooi, super zinvol of even succesvol is als we elkaar proberen wijs te maken. Maar dat kan alleen met inachtneming en behoud van de ingrediënten van dat wat een spel tot een spel maakt. En dat gaat verder dan een scherm, een opdracht, levels en een high score.

Geïnteresseerd in de andere blogs van het drieluik over leuk en werk?

  1. Werk, leuk hè?
  2. Wat is leuk?

 

Geplaatst in Uncategorized | Tags: , , , , | 2 reacties

Wat is leuk? (2)

Leuk wordt (in het westen) steeds belangrijker, daarmee bloeien en groeien de rituelen die leuk prikkelen. Een in het oog springende ontwikkeling is die van de huwelijksrituelen, die steeds ingewikkelder en steeds veelomvattender en steeds exotischer worden en niet zelden veranderen in spektakel, in voorstellingen om indruk te maken in plaats van groepsactiviteiten ter versterking van het saamhorigheidsgevoel. Waardoor een huwelijksfeest vaak helemaal niet zo leuk is tot het moment dat het feest losbarst en de drank rijkelijk vloeit. Bedrijfsfeesten of bijeenkomsten, gaan niet zelden meer vooral om de aankleding en steeds minder om samen iets leuks doen. Er leuk uitzien wordt dan belangrijker dan het leuk hebben.

Het eerste kenmerk van leuk is dat de ervaring van leuk niet individueel is, maar sociaal. Leuk is een sociale vorm van verbinding, ergens bij horen. In je eentje plezier hebben is mogelijk, het alleen leuk hebben niet. Leuk is ook een tegenreactie op functioneel, efficiënt en doelgericht. Leuk reageert daarop met spel, een activiteit die om zichzelf aangenaam gevonden wordt. De woorden leuk en verveling/saai deden ongeveer gelijktijdig hun intrede in de samenleving. Daarmee een nieuwe schaal definiërend voor de beoordeling van ervaringen

Er is ook het leuk dat de sociale orde tart of uitdaagt, vaak in combinatie met het leuk van de humor die pretentie, hypocrisie, hebzucht en de macht op de hak neemt. Deze vormen van leuk zie je terug in alternatieve protest vormen anders dan geweld. Denk aan het ludieke protest als manier om gezag in de luren te leggen en te ondermijnen.

Roddel de geheime lijm van een groep.

Een belangrijke bron van leuk (en dus verbinding) op het werk, dat regelmatig ook de status quo tart, is roddel. Roddel is de geheime lijm waarmee een groep verbonden is, roddel staat buiten de sociale formele orde en bevat vaak humor (niet zelden in de vorm van ironie of leedvermaak). Een bedrijfsfeest  bijvoorbeeld heeft via roddel een na-ijl effect, roddel maakt in bedrijven de onderstroom voelbaar, weerspiegelt de onderlinge mores en verhoudingen en geeft vorm aan een gezamenlijkheid tussen de roddelaars en verbindt daarmee de groep voor langere tijd.

Een leuke activiteit bevat door de eeuwen heen eigenlijk altijd een aantal van de volgende ingrediënten. Groepsrituelen waren in de vroege bijvoorbeeld in de prehistorie alomtegenwoordig en leken overal opmerkelijk veel op elkaar, en op veel

De toppers, een evenement met vrijwel alle ingrediënten van leuk, zoals we die in prehistorische rituelen ook al tegenkwamen.

van de evenementen zoals wij die nu kennen. Met drinken en feestvieren, met harde ritmische muziek, op voorgeschreven tijden/momenten, gehuld in hoofdtooien/kostuums/maskers, gezamenlijk dansen en zingen, uitmondend in groepsseks. Nog steeds veel van de ingrediënten van leuke evenementen (denk aan een concert van de toppers) en (uit de hand gelopen) (bedrijfs)feesten van nu.

De religieuze bedwelmende ervaring wordt bereikt door een ‘collectieve opwinding’, waarin het zowel om het verlies van jezelf als het versmelten met de groep gaat. Langdurig dansen op een vast ritme zorgt voor een bedwelming. Kostuums en maskers zorgden voor het verlies van jezelf, gezamenlijke choreografie zorgt voor een samensmelten. De beloning is de ervaring van eenheid en erbij horen, iets wat velen beschouwen als een van de diepste en meest noodzakelijke bevredigingen voor het bewuste wezen, en tegelijk als een van de gevoelens die in de moderne [versnellende en vervreemdende] samenleving steeds moeilijker te realiseren is! (Michael Foley – De filosofie van plezier maken)

Ritme is in veel rituelen een basis ingrediënt. Ritme is het centrale proces in het leven. Het menselijke gevoel voor ritme is universeel. Talloze levende wezens synchroniseren onbewust hun bewegingen. Synchronie en ritme van een groep is buitengewoon bevredigend, zeker als die synchronie een lichamelijke activiteit betreft. Groepsgewijs muziek maken, zingen en gechoreografeerd dansen/bewegen/werken-produceren verschaffen een intens plezier. Ritmische synchronie komt ook in het werk vaak voor, in de Verenigde Staten plukten groepen slaven gezamenlijk katoen terwijl ze zongen en zich aan het ritme van de voorste plukker aanpasten. Arbeidsvitamine op de radio in de bedrijfshal of tijdens het vullen van de vakken buiten de openingstijden. Zingen in een koor wordt steeds populairder vanuit de zoektocht naar leuk. Synchroon bewegen en ademen met anderen kan tot een uniek gevoel leiden, bijvoorbeeld via bedrijfsyoga.

De hedendaagse rave, verkleed, samen dansen op dreunende beats, tot een gevoel van bedwelming en verbinding met de groep ontstaat. Al dan niet geholpen door geestverruimende middelen.

Verkleden en maskers passen in de erkenning dat het leven ten diepste een rollenspel is en dat een andere rol aannemen bevrijdend werkt, je los van jezelf (en al je verantwoordelijkheden en stress) komt te staan. Het is een ironisch gevolg van de vrijheid om jezelf te zijn, dat vrijwel iedereen ernaar verlangt om iemand anders te worden, af en toe de context waarin je leeft te veranderen zodat je een andere rol kunt aannemen. Een van de mechanismen waarom veel mensen zich op vakantie compleet anders gedragen dan thuis.

Echte genoegens zijn die welke we met andere mensen actief delen. Je eigen ik is geen wezen dat in afzondering in jezelf ontdekt moet worden, maar een voortdurend proces van interactie met de leefomgeving. Daarom zijn we steeds op zoek naar de mogelijkheden om deelgenoot te worden van een groep. De nieuwe groepen die in de samenleving ontstaan zijn vaak losjes en informeel, houden het meestal niet lang vol, kennen weinig structuur en het ledenbestand verandert snel. Het wekt weleens de indruk dat het plezier om bij een groep te horen groter is dan daadwerkelijk aan de activiteit mee te doen.

Activiteit stimuleert leuk, terwijl we de neiging hebben om ons steeds meer als toeschouwer op te stellen. Daardoor onszelf leukigheid ontnemend.

Ook bedrijven zien een steeds lossere verbinding met hun medewerkers, resulterend in minder loyaliteit en pick en chose gedrag van medewerkers. Daarbij hebben medewerkers veelal de voorkeur voor een afwachtende houding aangenomen, ik heb het al zo druk en waarom zal ik mijn nek uitsteken. Het lastige aan passief toeschouwen is dat de verantwoordelijkheid om te vermaken bij de werkgever, de manager ligt, en het publiek daar geen rol in neemt. De subjectieve reactie ‘ik verveel me’, verandert zo in de objectieve beschuldiging ‘het is saai’. En dat is jouw schuld werkgever, doe er wat aan. Anders ben ik zo weer weg.

Veel bedrijven proberen in de naamgeving van groepen of afdelingen associaties met leuk op te roepen. Dit komt vaak neer op combinaties van: tribe, squads, circus, carnaval en ambacht. Handig om te gebruiken in samenvoegingen. Maar hiermee worden de verwachtingen van leuk alleen maar opgeschroefd en komt de medewerker nog meer in de passieve stand. En de opgewekte verwachtingen moeten dan wel waar gemaakt worden en niet een vermomming zijn van de oude resultaat en efficiency gedreven focus.

Mensen willen graag naar een andere wereld toe, dat vinden we leuk. Een wereld waar de rollen en regels van het dagelijks leven niet van toepassing zijn en waar ze een andere kant van zichzelf kunnen ontdekken. Het spel is dan een interessante vorm. In een volgende blog de gamification-trend. Waarom gamification nu nog vaak helemaal niet zo leuk maar vooral omslachtig is . En hoe inzichten over leuk kunnen helpen om gamification op het werk een stuk leuker te maken.

Andere blogs in de serie over leuk op het werk:

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties, Uncategorized | Tags: , , , , , , , | 2 reacties

Werken! Leuk hè? (1)

De nieuwe stroming in werkland is dat we allemaal gelukkig moeten zijn, thuis en op ons werk. Niet alleen een beetje pretentieuze ambitie, maar bovendien gedoemd te mislukken. Geluk is dermate vluchtig en ongrijpbaar, dat de momenten van diep geluk zeer persoonlijk zijn, zich niet af laten dwingen en zo spaarzaam en kortstondig dat er niet op te sturen is. Misschien dat een wat bescheidener ambitie om het gewoon leuk te hebben als eerste stap wellicht haalbaarder is. En in veel gevallen al moeilijk genoeg. Bovendien niet alleen pragmatisch maar sluit dat veel meer aan bij de ontwikkeling van menselijke doelen, en is daarmee ook al snel aantrekkelijker voor grotere groepen, dan die enkele geluk-dromer. Dit blog is een eerst in een drieluik over leuk. Voor een groot deel gebaseerd op het boek ‘Leuk he’ van Michael Foley)

Was in de pre moderne religieuze tijd het primaire menselijke doel om je ziel te redden. In de loop der jaren is dat verschoven naar eerst alleen geld verdienen, en vervolgens naar geld verdienen EN plezier hebben. En dus streven we thuis, in onze vrije tijd en in het onderwijs al naar plezier hebben en dringt dat streven ook steeds meer door richting de werkvloer. Maar om een of andere reden heeft plezier hebben op het werk nog weinig draagvlak. Ja er zijn chief hapiness officers en een game room in veel kantoortuinen gekomen, maar er wordt toch een beetje naar gekeken als uitwassen van een schaarse arbeidsmarkt. Of zoals een Nederlandse CEO niet lang geleden zei, ik heb niet zo veel met leuk.

In onze calvinistische doelgerichte inborst gaan plezier hebben en serieus werken maar moeilijk samen. Als rationele resultaatjager haal je je neus op voor alles wat leuk is, omdat het plat en speels is. Omdat het hedonistisch, niet doelgericht en inefficiënt is. Terwijl we allemaal ook wel weten dat wanneer je je werk met plezier doet, de tijd niet alleen sneller gaat, maar dat wat we opleveren beter is en samenwerken ook een stuk makkelijker gaat. Dus hoogtijd om plezier eens onder een vergroot glas te houden: Hoe maak je het leuk?

Leuk is uitgegroeid tot een bijvoeglijk naamwoord dat elke vorm van plezier op een laagdrempelige manier omschrijft. En er is gelukkig ook al een vergrotende trap: ‘super leuk’. Als mensen ‘Het was leuk’ zeggen, vraagt maar zelden iemand wat daar precies mee bedoeld wordt. Doe je dat wel dan volgt meestal een cirkel redenering. Bovendien leiden dergelijke vragen naar wat leuk dan is, vaak tot irritatie omdat ze overbodig lijken.

De opkomst van leuk wordt vaak weggezet als een teken van decadente cultuur, lichtzinnigheid, oppervlakkigheid, narcisme, passiviteit en genotzucht. Maar er zijn ook aanwijzingen dat leuk ook iets anders is. Leuke activiteiten zijn in toenemende mate actief in plaats van passief, en ze vragen zelfs vaak ook leren en inzet. Het merendeel van leuk is allesbehalve narcistisch, want waar het om deelname in groepsverband gaat, wijst leuk het individualisme juist af. De groep is er niet om het leuk te hebben, maar het is leuk om deel van de groep uit te maken. Voor het verwijt van lichtzinnigheid geldt dat veel van wat leuk is inderdaad spel betreft, maar in de opkomst van ‘gamification’ begint spel tegenwoordig zijn intrede te doen als een ernstige en zelfs essentiële zaak (in het derde deel van dit drieluik ga ik verder in op gamification).

De drang naar leuk leidt tot een zoektocht naar evenementen en actief plezier. Om samen activiteiten te doen:

  1. nieuwe activiteiten
  2. weer opgeleefde activiteiten (naaien, haken, breien voor vrouwen (in de afgelopen 5 jaar is het aantal handwerk winkels in Nederland met 30% gestegen en is een beurs als ‘knit en knot’ een groot succes), instrumenten repareren voor mannen)
  3. bekende activiteiten op ongewone plekken: stedelijk verstoppertje spelen voor volwassenen, winterkamperen, nachtwandelen,
  4. nieuwe combinaties van bekende activiteiten: trefbaldisco, rolschaatsvoetbal

Veel van wat leuk is is in het verloop van de tijd verloren gegaan. Het ontdekken van leuk is vaak een herontdekken van oude overtuigingen en praktijken. De opkomst van het festival is een terugkeer naar de oudste vormen van viering inclusief de voorkeur voor actieve participatie. De rave is een terugkeer naar trancedans uit archaïsche rituelen. Vakanties zijn een terugkeer naar de bedevaart. Vakantie is overigens in veel opzichten de meest extreme vorm van leuk – de meest wijdverbreide, de meest beoefende, de duurste, de tijdrovendste, de meest diepgaand geritualiseerde, de meest religieuze en tegelijk de meest hedonistische, meest verwachtingen scheppende en daarmee ook de teleurstellendste, de meest doeltreffende voor leuk-snobisme, de meest riskante om tot verslaving uit te groeien en de lastigste om van toe te geven dat je er een hekel aan hebt. Elders is geheimzinnig, raadselachtig, verleidelijk en we worden er onweerstaanbaar naar toe getrokken. Het probleem is dat het ophoudt elders te zijn zodra we er aankomen.

De indruk wekken dat je het leuk hebt is minstens even belangrijk als de ervaring zelf. De social media leven ervan, #genieten. Want leuk is, net als religie dit is/was, een kenmerk van superioriteit. Leuk wordt begeerd en degenen die het leuk hebben zijn de verlosten. Leuk is een van de hoogst aangeslagen vormen van ervaring.

Purpus (Japke Bouma). Een universeel vulmiddel ter compensatie van betekenisloosheid.

Het universum is niet alleen zinloos, maar nog krankzinnig ook. Toch is de aloude honger naar betekenis en bedoeling onmogelijk te onderdrukken. Veel bedrijven zijn dan ook op zoek naar hun purpose. Of zoals Japke Bouma zegt: Purpus. Verveling en leuk zijn de tegengestelde reacties op dit gebrek aan betekenis. Als er in werk geen betekenis te vinden is, laat het dan maar zo leuk mogelijk zijn.

Andere blogs in de serie over leuk op het werk:

 

 

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties, Uncategorized | Tags: , , , , | 2 reacties