Niet iedere experience is even opwindend.

Als alles een experience is dan lijkt het moeilijk om focus aan te brengen in een employee journey benadering. Maar niet alle experiences hebben evenveel impact of effect. Op welke experiences zou je je als werkgever kunnen richten, voor een maximaal effect. Het vergroten van betrokkenheid, binding met en betekenis van werk en werkgever. Met als doel het optimaliseren van de meerwaarde van een werknemer, voor klant en bedrijf.

Lees verder

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en klanten, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Tags: , , , , , , | Een reactie plaatsen

De Employee Experience: het vertrekpunt van burn-out preventie

Steeds meer berichten duiken op over stijgend ziekteverzuim door overbelasting en burn-out. In de zorg, in het onderwijs, maar ook bij andere organisaties en bedrijven wordt de druk op resultaat en daarmee op medewerkers groter. En samen met die groter wordende druk groeit het gevoel dat je als medewerker de regie op, en de connectie met de betekenis van, je werk aan het verliezen bent. Lees verder

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Tags: , , , , , , , , , , | Een reactie plaatsen

Het moeras van digitale transformatie? Vaak weinig aandacht voor de employee experience

In een recent artikel op linkedin signaleert Menno Lanting dat veel bedrijven gevangen zitten in het transformatie moeras. In dit artikel deelt Menno de wanhoop van een innovatie directeur van een flink bedrijf. “Al twee jaar is digitale transformatie een topprioriteit, maar er komt niets van de grond.” De gesprekspartner van Menno wijt dat aan de terreur van de druk op de korte termijn resultaten. Dat zal zeker zo zijn, maar er speelt in de meeste gevallen ook nog iets anders. Het lijkt erop dat de huidige medewerker ongewenst is in het hele proces van digitale transformatie. Maar transformatie is vooral ook mensenwerk.

Op verschillende vlakken groeit de onvrede. Steeds meer mensen krijgen het gevoel dat hun bestaan onder druk staat. Jongeren maken straks met de combinatie van studieschuld, de flex-contracten en de huidige huizenprijzen als starter geen kans op de huizenmarkt. Voor de huidige werkenden is het gevoel dat er straks geen pensioen meer is. En er zijn genoeg voorspellingen dat straks op grote schaal banen vervangen worden door machines. Dreigt er een einde te komen aan werkgelegenheid als algemene basis voor je bestaan?

De verandering gaat ook nog eens snel, waardoor mensen zich de vraag stellen: kan ik wel mee veranderen, kan ik de concurrentie met andere medewerkers wel aan, wat doet het met mij als de druk op productiviteit nog groter wordt, etc. Dat in een onzekere context, denk aan de klimaatverandering en de onrust op het wereldtoneel. Zaken die de meeste mensen ook niet vrolijker maakt. Genoeg om onrustig en misschien wel opstandig te worden, en je vast te klampen aan zoveel mogelijk zekerheden.

Wat doen veel organisaties vervolgens zelf met deze door technologie gedreven verandering. Zij vertalen die technologie als een business kans, als onderdeel van de strategie of als een noodzakelijk kwaad om mee te kunnen op de markt. Verwoorden dit in een digitale transformatie ambitie. Beleggen dit vervolgens bij de ICT verantwoordelijke (het is tenslotte techniek) met een grote (tijds)druk. zo ontstaat een proces en techniek georiënteerde aanpak, waarin de mens snel het sluitstuk wordt.

Via deze benadering moet de medewerker nog maar zien wat er na de transformatie van zijn baan overblijft. Als het werk steeds meer proces gedomineerd is. Waarbij het doel van je werk steeds meer schuift naar de vraag, hoe houden we de techniek aan de gang, en steeds minder visie, missie, ambitie of betekenis gerelateerd is. Wat doet dit dan met de employee experience? Is het werk wat er overblijft dan nog werk waar je enige voldoening, trots of zingeving uit kunt halen? Waarvoor je uit je bed wilt komen?

Om dit onbehaaglijke gevoel nog eens te benadrukken is de dominante communicatie stroom ook niet heel erg hoopgevend. In het kielzog van digitale transformatie berichten allerlei externe media al gauw over: banen op de tocht, einde van werkgelegenheid voor iedereen, robots gaan banen vervangen, niets zal meer zijn zoals het nu is, enzovoorts. En intern is de dominante communicatie boodschap al niet veel beter. Om de medewerker maar in beweging te krijgen en aan te zetten om na te denken over zijn employability nu en in de toekomst, wordt de druk opgevoerd. We moeten als medewerker nieuwe vaardigheden ontwikkelen, een leven lang leren. We weten nu nog niet welke skills we straks nodig hebben, maar we weten wel dat onze huidige medewerkers die niet hebben. Dus moeten we nieuwe competenties in huis halen. Er wordt zo aan de poten van de stoel van de huidige medewerker gezaagd, zonder dat er zicht is op een nieuwe stoel voor die medewerker.

Digitale transformatie en employee experience: hoe versterken techniek en mens elkaar

Als je naar al die signalen kijkt die op de medewerker afkomen, dan spreekt er één boodschap uit. De medewerker zoals hij nu is, is niet goed genoeg. En we hebben er bovendien weinig vertrouwen in dat de medewerker wel mee kan in de verandering. De conclusie is al snel dat de medewerker ongewenst is in de digitale transformatie. Het werk van de medewerker wordt geautomatiseerd en/of gerobotiseerd en wat hij dan nog kan doen is op zijn best onduidelijk. En door de employee experience buiten beschouwing en onbesproken te laten ontstaat wantrouwen en onzekerheid. Heeft de medewerker straks nog wel meerwaarde voor de klant en de werkgever. De focus is op techniek en de empathie met de medewerker ontbreekt.

  • Dan is het niet zo gek dat de medewerkers niet juichend achter de transformers aanlopen.
  • Dat de loyaliteit van medewerkers het laagste peil ooit heeft bereikt.
  • Dat zij nog maar even de kat uit de boom kijken, voor ze in beweging komen.
  • Dat zij voorlopig vasthouden aan bestaande zekerheden
  • Dat medewerkers nog even niet enthousiast de kansen voor nieuwe innovatieve manieren van het invullen van hun werk omarmen.

Het is te makkelijk om te zeggen dat medewerkers bang zijn voor technologie. In het prive leven blijkt daar namelijk niks van, sterker nog in hun privé leven, zijn zij vaak al veel verder digitaal getransformeerd dan op het werk. Om de medewerker mee te krijgen in de digitale transformatie, moet het vertrouwen groeien dat de digitale transformatie de medewerker ook veel te bieden heeft. Dat de intentie niet primair is om de medewerker te vervangen, maar om de medewerker effectiever, productiever en prettiger te laten werken. Het vertrouwen dat de werkgever de medewerker en zijn situatie begrijpt en ook met de medewerker het beste voor heeft.

Door vanuit de employee experience naar digitale transformatie te kijken werk je ook aan vertrouwen van die employee. Neem niet het proces als uitgangspunt voor digitale transformatie, maar de meerwaarde van medewerkers in een gedigitaliseerde wereld. Hoe komt die het best tot zijn recht. Voor een succesvolle digitale transformatie helpt het als je als werkgever vanuit die visie weet te “inspireren om technologische toepassingen te maken op de driesprong van high tech, high touch en high meaning: technologie die mensen raakt en betekenis toevoegt.” (Wendy van Tol in Trouw, partner PWC)

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Een reactie plaatsen

Werknemers kijken met ander ogen naar de Employee Experience dan werkgevers

Employee Experience is in de ogen van medewerkers niet een programma, het is een aaneenschakeling van vele persoonlijke mini-experiences die zij met de organisatie hebben. Mini-experiences die gezamenlijk de employee journey definiëren en een beeld en mening over de organisatie creëren.

Als werknemers denken aan hun ‘employee experience’, denken ze niet aan organisatie brede programma’s, bonussen of andere vormen van beloning. Ze denken eigenlijk ook nooit aan waar ze zijn in de ‘employee life cycle’. Dat is de corporate blik. Wat werknemers ervaren is NIET dat eens of tweemaal per jaar zorgvuldig voorbereide HR-initiatief. Werknemers denken bij hun employee experience aan hun persoonlijke ervaringen, een verzameling van duizenden interacties die zij hebben met een organisatie.  Het zijn al die micro-ervaringen die zij iedere werkdag hebben. 92% van de werknemers beschrijven hun ‘employee experience’ als hun dagelijkse ervaring. En maar 42% omschrijft hun dagelijkse ervaring als positief!

HR-Paradigma shift. Van Human Resource Management, naar Human Relationship Management.

Bijna 50% van de medewerkers geloven dat hun organisatie regelmatig de employee experience opoffert aan de verbetering van de customer experience. Terwijl er ook een logica is dat aan de basis van een goede customer experience, een goede employee experience ten grondslag ligt. Te lang hebben organisaties naar medewerkers gekeken als een productiemiddel, een middel om winst te behalen. Maar dit middel blijkt ook menselijke eigenaardigheden te hebben, zoals motivatie, betekenis, zingeving, ziekte etc… Hetgeen in principe terugkomt in de term Human Resource management. Helaas lijkt het erop dat organisaties, met hun proces focus, zich vooral richten op het resources deel van de term en vergeten om ook het element ‘human’ in hun beleid te betrekken. (In mijn (prijswinnende) boek ‘Uw werknemer wordt klant’ heb ik een alternatieve vertaling voor HR-management geïntroduceerd: Human Relationship Management. Om de focus minder eenzijdig op resources te leggen, maar op de relatie die werkgevers met werknemers hebben.)

Veel organisaties beginnen te begrijpen dat hun klanten echte mensen zijn, die op een veelvoud aan manieren met hun bedrijf communiceren. Mensen met echte behoeften en emoties. Langzamerhand beginnen diezelfde organisaties ook te beseffen dat ook hun werknemers echte mensen zijn. Mensen van vlees en bloed, met menselijke behoeften en emoties.

Om het menselijk element in HR zichtbaar en concreet te maken, vormen ‘Experiences’ de sleutel in het definiëren van menselijke interacties.  En als je de medewerker zo als uitgangspunt neemt, dan ziet de employee life cycle er opeens heel anders uit. Dan is het een opeenvolging van micro experiences. Niet per se in één logische journey samen te vatten. Een werknemer doorloopt meerdere journey’s tegelijk, journey’s die niet per se een (chrono)logische volgorde hebben en vaak ook nog eens met elkaar verweven raken. En door die verwevenheid elkaar beïnvloeden voor wat betreft hun effect en impact op houding en gedrag van medewerkers. Zo ontstaat via de individuele combinatie van die verschillende journey’s, met de duizenden dagelijkse mini-experiences een, voor een individu, specifieke employee experience.

Aan de werkgever de uitdaging om deze experiences te managen:

  • functioneel zodat medewerkers hun werk goed kunnen doen en
  • engaging, zodat medewerkers hun werk goed willen blijven doen

Employee Experience management biedt hier handvatten, voor het creëren van inzicht, structuur, overzicht, een kader voor prioritering en daarmee ook focus. Want hoewel alles een experience is, kan en hoef je niet aan alles te sleutelen.

Waarom is dit belangrijk? Waar leidt dit toe?

(OC Tanner report 2019, geeft inzicht in mogelijke effecten van een verbeterde employee experience)

Bedrijven waar de employee experience zeer positief wordt ervaren hebben:

  • 6* meer kans op promotors op de Net Promotor Scale
  • 8* meer kans op uitmuntende prestaties in het werk
  • 13* meer kans op hoog betrokken medewerkers.
  • 3* minder kans op ontslagen
  • 2* meer kans op een toenemende winstgevendheid
  • 3* minder kans dat hun medewerkers getroffen worden door een gemiddelde tot zware burn-out.
  • 7* meer kans op innovatieve medewerkers

De HR-garage, voor een experience gedreven benadering van medewerkers.

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Grote terugroepactie HR Garage

De HR-Garage haalt, over alle sectoren, de HR-afdelingen terug naar de garage. De HR-afdeling heeft urgent een software update nodig en moet opnieuw uitgelijnd en gebalanceerd worden, voor een betere koersvastheid. Als de software update uitblijft leidt dit tot afhakende werknemers en in het ergste geval komt de continuiteit van het bedrijf in gevaar. Voor deze update kunt u terecht in de HR-garage.

De HR-garage, voor een update van uw HR tooling, dashboard en navigatie systemen. Geschikt voor alle sectoren.

Alles staat onder druk, …… de groei, de rente, de arbeidsmarkt, de koopkracht, de aandeelhouderswaarde, de directie, de lijnmanager, het aantal fte, de loonkosten en … de druk op de medewerker. In onderzoek zien we in alle sectoren en in alle doelgroepen werknemers die afhaken door een te veel eisende werkgever. En in de media verschijnen berichten van afhakende medewerkers, deze week nog de zorg-medewerkers met een all-time high ziekteverzuim.

Door al die toenemende interne en externe krachten laat HR zich niet zelden in de hoek drukken en voor het financiële kosten gedreven karretje spannen. Op zich ook een belangrijk karretje, maar niet het enige karretje. De basis van de bedrijfsvoering is nog altijd het optimaliseren van de kosten – baten verhouding. Door maar aan 1 karretje te trekken beperkt HR zich tot de kosten kant en raken de baten de medewerker waarde uit beeld. En daarmee verdwijnt de medewerker als mens die waarde creëert uit het HR-beleid.

Best wel jammer.

  • Voor de organisatie, wellicht valt er na jaren schaven aan de waarde kant inmiddels meer te halen dan nog maar eens een kostenreductie doorvoeren. In een krappe arbeidsmarkt heeft dit uiteindelijk impact op de continuiteit van de organisatie.
  • Voor de HR medewerkers, die ooit voor het HR vak gekozen hebben omdat ze zo graag iets met mensen willen doen, en daarmee niet de kosten van die mensen bedoelde. Waardoor HR-medewerkers makkelijk hun drijfveren uit het oog verliezen in hun werk. Wat leidt tot een grote vlucht van ervaren HR medewerkers, naar bijvoorbeeld het coach vak.
  • Voor de medewerker, die wordt gereduceerd tot kostenpost, die veel beloften voorbij ziet komen, maar ervaart in de praktijk maar weinig echte meerwaarde. Waar medewerkers en masse het gevoel hebben dat er geen gebruik van hun kennis, vaardigheid en kennis gemaakt wordt. En het energie niveau in organisaties nog nooit zo laag is geweest en mensen zich steeds vaker overbelast voelen want de druk neemt wel toe.

De medewerker begint dus steeds vaker zijn knopen te tellen. Wat heeft de werkgever mij te bieden en wat vraagt deze werkgever van mij. In onderzoek wordt steeds meer duidelijk dat hij zijn vertrouwen niet meer in de werkgever stelt voor zijn ontwikkeling en zijn werkgeluk. Als zelfs de meest elementaire zekerheden voor medewerkers uitblijft om een bestaan op te bouwen (zie SER onderzoek naar jongeren die langer zonder vaste baan zitten, een studieschuld hebben, daardoor geen hypotheek kunnen krijgen en daardoor het opbouwen van een eigen bestaan moeten uitstellen), wat zou je dan nog luisteren naar mooie, liefst vage, toekomst beloften over purpose en persoonlijke groei.

Als de werkgever je in de praktijk niets structureels te bieden heeft om je bestaan op te bouwen, dan moet je zelf op zoek naar een oplossing. Hoe je als werknemer wel een bestaan kunt opbouwen en je wel kan ontwikkelen. Hoe je minder afhankelijk wordt van één werkgever. Bijvoorbeeld door meerdere banen / bronnen van inkomsten tegelijkertijd te hebben, door niet te wachten tot de werkgever zijn belofte ooit gestand doet, maar zelf op zoek gaan naar een loopbaanstap. Binnen of buiten de organisatie. Deze beweging leidt tot lagere loyaliteit aan de werkgever, lagere betrokkenheid, lagere productiviteit en lagere klant tevredenheid.

En HR laat dit gebeuren. En het leidt er nu toe dat werkgevers onder druk komen te staan, versterkt door de krappe arbeidsmarkt. Dit leidt tot heel veel kennis en ervaringsverlies. Een verlies dat niet direct opgevangen kan worden, en daarmee heel veel (klant)waardeverlies voor het bedrijf tot gevolg heeft. Hoe moet HR dit tij keren. Om te beginnen door de medewerker weer centraal te zetten, en de waarde van die medewerkers zichtbaar te maken. Maar welk bedrijf, welke HR afdeling weet dat in kaart te brengen?

Hoe brengt HR de waarde van en voor medewerkers in beeld. Daar heeft HR nog niet een breed gedragen instrumentarium voor. Waardoor een eenzijdige kostenfocus al snel pennywise, poundfoolish is te noemen. Als consument zie je de kwaliteit van de dienstverlening en het serviceniveau in het dagelijks leven hollend achteruitlopen. Blijkbaar hebben de huidige HR afdelingen geen idee wat te doen, of niet het mandaat om wat te doen.

Wellicht moet HR maar eens terug naar de HR-garage, voor een software update. Een update die HR meer medewerker gericht maakt. Kwalitatief en kwantitatief. Een update waarmee bedrijven business cases kunnen bouwen om de waarde van medewerkers voor klanten en de organisatie in beeld te brengen. Een update waarbij dashboard en navigatiesysteem van de juiste pijltjes, lampjes en navigatiekaarten wordt voorzien. Een update waarbij de toolbox van de HR-professional uitgebreid wordt. Denk hierbij vooral aan tooling uit de marketing, waar klantwaarde allang een ingeburgerd concept is. Een discipline waar vanuit de praktijk instrumenten zijn ontwikkeld om de mens, de klant, op de voorgrond te zetten. Gereedschap die HR in veel gevallen ook kan gebruiken om de medewerker weer als klant te zien, en dit ook zichtbaar te maken in het dagelijks werk. Waarmee HR veel meer medewerker gericht kan worden.

En als HR dan toch in de garage beland is kan de koers ook meteen beter uitgelijnd en gebalanceerd worden, zodat medewerker waarde ook in balans met kosten bekeken wordt. En niet alleen de personeelskosten tot de directie tafel doordringen, maar daar ook de toegevoegde waarde van de medewerker in beeld komt.

 

Geplaatst in Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Tags: , , , , , , , , | Een reactie plaatsen

Je organisatie verbinden met een handje vol gesprekken.

Conversation Marketing: de kracht van de zwakke netwerk connecties.

(Op basis van: Vriend van een Vriend van een Vriend …. David Burkus)

Een netwerk is geen verzameling contacten die je naar eigen goed dunken voor je eigen belang kunt aanwenden, maar een routekaart van verbindingen met naar de binnen- en buitenwereld. Een netwerk is in wezen een stel mensen en de connecties tussen die mensen. Netwerken nemen gemiddeld in waarde toe naarmate het aantal knooppunten, het aantal connecties en de wederkerigheid van die connecties toenemen.

Een interessant (tegennatuurlijk) gegeven van netwerken is dat de connecties die je nieuwe kansen en informatie opleveren, meestal niet de connecties zijn met wie je het meeste omgaat. Uit onderzoek blijkt dat onze grootste kansen en onze beste bronnen van nieuwe informatie eigenlijk afkomstig zijn uit onze ‘zwakke banden’. De connecties met mensen die we niet vaak zien of die we al heel lang niet hebben gesproken. Bij tegenspoed hebben we juist de neiging om onze vertrouwde, bekende adviseurs op te zoeken. Echter deze connecties, in onze inner circle, bieden vooral connecties naar al bestaande verbanden. Onze zwakke connecties daarentegen vormen vaak een brug tussen clusters en bieden daarmee toegang tot nieuwe informatie. Hoewel de bereidheid om te helpen van sterkere connecties groter is, blijkt dat de toegang die onze zwakkere connecties hebben tot nieuwe informatiebronnen meer waard is dan de grotere bereidheid om te helpen van onze sterke connecties.

Netwerken zijn steeds meer van invloed op je reputatie als werkgever en voor het succesvol werven van nieuwe mensen. Bij dit laatste blijkt bovenstaand inzicht ook in de praktijk. Mensen blijken niet echt door een vriend getipt te worden voor een vacature, eerder door een of andere vage kennis, zwakke connecties. Zwakke connecties zijn de collega’s met wie we niet bewust contact opnemen, maar met wie we makkelijk even bijpraten als we ze tegenkomen. De beste zwakke connecties zijn die connecties die vroeger sterk waren. (Voormalige collega’s, vrienden van vroeger, zij leveren bijna evenveel nieuwe informatie op als andere zwakke connecties, maar hebben een hogere gun-factor). Dit zijn slapende connecties. Het aanhalen van slapende connecties is bijna altijd van grote waarde.

Als je de waarde van je netwerk wilt optimaliseren, moet je er dus op letten dat je al je connecties gebruikt en je niet beperkt tot je sterke connecties.

Hoe kan het dat je zwakke connecties juist zo waardevol zijn. Dit heeft te maken met hun brugfunctie tot andere netwerken. Dit is goed uit te leggen via het ‘kleine wereld’ effect. Dit werkt als volgt: stel je voor dat je met 24 mensen in een kring zit en iedereen mag alleen praten met de persoon links of recht van hem. Als je een boodschap wilt doorgeven aan iemand tegenover je in de kring moet je twaalf mensen langs. Maar wanneer 4 mensen in de kring ook een bericht naar de overkant kunnen sturen, daalt het aantal mensen dat je nodig hebt met de helft. Dit geldt ook voor een wereld met 7 miljard mensen waar er ook mensen zijn die een doorsteekje naar de overkant hebben. Dit gebeurt vaak via je zwakke connecties. Zo is de hele wereld met elkaar verbonden door een handjevol gesprekken.

Organisaties bestaan ook uit netwerken

Dit inzicht is ook van belang voor de communicatie in een organisatie. Als een belangrijk bericht via de hiërarchische lijn gecommuniceerd wordt, dan zal het vrij lang duren om het bericht door te geven tot de laatste laag, en vrijwel altijd resulteren in de verbazing dat als de boodschap bij de onderste laag is aangekomen dat 9 van de 10 keer de informatie daar al bekend was.  Zodra er enkele willekeurige dwars verbindingslijnen aan de cirkel worden toegevoegd versneld de communicatie in de keten exponentieel. Daarom werkt informele communicatie (bijvoorbeeld roddels) veel sneller, omdat deze zich niet houdt aan de formele hiërarchische lijnen. Voor een organisatie is het goed om de spil personen in beeld te krijgen, wie vormen de brugfunctie tussen verschillende netwerken (vaak silo’s genoemd in een grote organisatie).

In de praktijk blijken de personen met de hoogste kans om bruggenbouwer te worden en connecties te ontwikkelen die via conversaties structurele gaten overbrugden, de medewerkers die meerdere horizontale loopbaan stappen hebben gemaakt. En daarmee in meerdere ‘silo’s’ gewerkt hebben. Maar het ontwikkelen van bruggenbouwers kan ook gestimuleerd worden door plekken of activiteiten te creëren waar mensen uit het bedrijf samen komen op basis van een niet werk gebonden activiteit, het bedrijfsvoetbal- of bedrijfshockey-team, bijvoorbeeld.

De rookruimte; de plek waar de silo’s in de organisatie eens met elkaar verbonden werden.

Nog niet zo lang geleden vormden de rookruimtes een brugfunctie, rokers waren door het samenkomen van mensen uit verschillende silo’s van verschillende hiërarchische niveaus in die ruimtes vaak goed en breed geïnformeerd over wat er in de organisatie speelde. In die ruimtes raakten de rokers van hoog tot laag van verschillende disciplines met elkaar aan de praat, over van alles en nog wat, dus ook over organisatie aangelegenheden. De rookruimte was daarmee de concretisering van conversation marketing in een organisatie. We zullen op zoek moeten naar nieuwe (virtuele?) rookruimtes in organisaties om de interne communicatie kracht te vergroten.

Voor de conversatiekracht van bedrijven betekent dit dat hoe beter je de connecties met dwarsverbanden weet te activeren, te stimuleren (al dan niet in (virtuele) ruimten), hoe groter de conversatiekracht en hoe groter de kans dat je nieuwe connecties legt en je boodschap zich verder verspreid. Het is een zichzelf versterkend proces. Het jeopordize effect van grote merken (hoe groter het merk, hoe groter de aantrekkingskracht) werkt ook in de groei van het netwerk van dat merk. Alles wat al populair is lijkt alleen maar populairder te worden. Mensen gaan af op het gedrag van eerdere gebruikers (denk aan de impact van reviews) en dus ook op het verbindingen aangaan. Netwerken kunnen via hoog verbonden mensen een meerderheidsillusie geven, waardoor het gevoel van peer pressure kan ontstaan zonder dat werkelijk een meerderheid iets vindt of heeft. Alleen maar omdat de super verbonden mensen nu eenmaal meer exposure hebben. Zo kan de meerderheidsillusie via online conversaties een selffulfilling prophecy worden. Het is dan ook interessant voor organisaties om de bruggenbouwers, de meest verbonden mensen in beeld te hebben, dit zijn vaak ook de hoogst betrokken medewerkers en hen te betrekken bij conversaties, al dan niet via (virtuele) conversatie ruimten waar mensen uit verschillende delen van het bedrijf bij elkaar komen.

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Tags: , , , , , | Een reactie plaatsen

ROI van medewerkers

De Employee Life Time Value van medewerkers

Wanneer managers en directies het in het bedrijfsleven over het personeelsbestand hebben gaat het 9 van de 10 keer over de schaarste op de arbeidsmarkt en kosten. Op zich reële vraagstukken. Want natuurlijk is het prettig als je voldoende juiste mensen kunt vinden op de arbeidsmarkt en zijn kosten van die mensen ook belangrijk. Maar kosten krijgen hun betekenis vooral in relatie tot de baten die daar tegenover staan. En dat is nog weleens lastig. Het is bovendien ook geen makkelijk sommetje, om de meerwaarde van een werknemer te bepalen. Veel is (nog) niet goed meetbaar.

Als je als HR de ambitie hebt om op board niveau serieus genomen te worden en je bijdrage aan de business wilt laten zien. Dan wordt de HR bijdrage in de geschetste situatie al snel ingekaderd door recruitement die beter zijn best moet doen en hoe de personeelskosten in de hand gehouden kunnen worden. Een HR bijdrage die gedomineerd wordt door de boekhouders en zo al gauw gereduceerd wordt tot kostenreductie, eufemistisch verwoord in ‘save to invest’. En dit is niet alleen voor HR jammer, maar uiteindelijk ook risicovol voor de continuïteit van de organisatie. Want als je niet weet wat de meerwaarde van een werknemer is weet je ook niet wat je gaat missen als je een kostenreductie op personeel door gaat voeren.

De dagelijkse HR praktijk, het HR vak en de bijdrage van HR, zou niet alleen een stuk interessanter en inspirerender worden, maar vooral zinvoller en effectiever als we naast de kosten ook de meerwaarde van een werknemer inzichtelijk of op zijn minst aannemelijk kunnen maken. Zo kan naast het kosteneffect ook het waarde-effect van medewerkers en HR ingrepen (zoals recruitement, ontwikkeling, loopbaanplanning, learning, etc.) inzichtelijk worden. Inclusief effecten op engagement, retentie, reputatie, productiviteit, klanttevredenheid en op de winstgevendheid van het bedrijf.

Het concept uit de marketing van customer life time value en customer life cycle is hier interessant. Kijk niet alleen naar de waarde nu, maar vooral naar de verwachte waarde van de medewerker gedurende de (gehele) relatie met de werkgever, De Employee Life time Value. Die manier van denken geeft al snel een ander perspectief op medewerkers. Het brengt de tijd dimensie in scope waardoor het ook gaat over hoe de waarde van een medewerker te optimaliseren voor het bedrijf gedurende de gehele relatie en niet alleen nu. Dat maakt dat je serieus kunt denken in termen van midden en lange termijn, en je alles bij elkaar in de tijd zowel kosten bespaart als waarde vermeerdert. Dat je een plan (met de medewerker) ontwikkelt hoe de waarde van de medewerker voor het bedrijf kan worden geoptimaliseerd en de employability van de medewerker tegelijk ook in waarde toeneemt. Wat direct ook al een bindend effect heeft.

Het lijkt dan ook een interessant idee om het concept van Employee Life Time Value eens nader te bekijken. Een voorbeeld van het verloop van de employee life time value kan onderstaande grafiek zijn.

Als je naar deze grafiek kijkt zijn er verschillende manieren om de life time waarde van medewerkers te vergroten. Verkort de inwerkperiode, geef mensen meer ruimte om hun talent te benutten in de richting waarop dit waarde toevoegt, en probeer hen verder te ontwikkelen in hun baan en tenslotte probeer mensen langer te behouden (op een bepaalde positie). Verder zou je door bijvoorbeeld interne doorstroom, het upgraden van de positie de levenscyclus kunnen verlengen en een nieuwe waarde impuls kunnen geven.

Een interessant plaatje is het onderstaande plaatje. Hierin wordt duidelijk wat het waardeverlies van uitstroom en vervanging van een medewerker is. (Dit plaatje is gebaseerd op de functie van sales person, een functie waar relatief makkelijk omzet (waarde) aan te koppelen is). De conclusie is schokkend. Het verschil tussen een gemiddelde verkoper en een verkoper waar vanaf het begin al licht in geïnvesteerd is en daardoor sneller op niveau komt en langer blijft.

De meerwaarde van de medewerker die blijft blijkt bijna 2,5 keer zoveel waarde toe te voegen, de oppervlakte van het groene vlak. Gerealiseerd door een licht hogere bijdrage in de begin jaren, maar vooral door het feit dat de medewerker blijft. Het langere verblijf maakt het mogelijk om diepere kennis en ervaring op te doen in het verkoopvak en in de specifieke klantenportfolio, waardoor de waarde blijft stijgen. Maar het grote verschil ontstaat door het waardeverlies bij uitstroom  na gemiddeld 2 jaar en de tijd nodig voor de werving en het onboarden. Dit maakt het verschil in waarde spectaculair groot. Als we naar de vergelijking kijken in dit voorbeeld, dan is het behoud van mensen sowieso een voorwaarde voor groei. Groei van de medewerker in employability en groei van het bedrijf in waardetoevoeging (groei in resultaat). Kortom om als bedrijf te kunnen groeien moet je mensen voor langere tijd weten te boeien en te binden.

Een gevolg van bovenstaande kan zijn dat euro’s besteed aan het behouden van mensen zichzelf veel makkelijker terugbetalen in waarde en dat met name euro’s besteed aan behoud, leidt tot serieuze waardegroei. Als je dit weet wordt het interessant om de verlooprisico’s in kaart te brengen, zowel qua vertrekreden als vertrekmomenten. Maar ook bijvoorbeeld om na te denken over het ritme van doorgroei of overplaatsingen, zoals het ritme van 2 jaar op je plek en dan weer verder gaan, wat bij veel bedrijven praktijk is. De grafiek zal natuurlijk per rol en discipline verschillen, maar de logica blijft hetzelfde. Hoe lang duurt het bijvoorbeeld voor een data scientist de data goed kan doorgronden, voordat hij van waarde kan zijn, wat is het effect in waarde als hij meer tijd heeft gekregen om kennis en ervaring met de data op te doen. En hoe zit het met een accountmanager enzovoorts. Per rol zou je kunnen bepalen hoe de waardegroei in het werk tot stand komt en over wat voor termijn.

De conclusie is in ieder geval dat het verstandig is om mensen niet alleen op hun kosten te beoordelen, maar ook op de optimalisering van hun (potentiële) waarde in de ‘ employee life time’ bij het bedrijf. Hoe lastig ook te bepalen. Door die waarde vervolgens aan kosten te relateren, kun je weleens tot hele andere beslissingen komen.

Bronnen:

  • Uw werknemer wordt klant (Rene Herremans)
  • Whitepaper ELTV van de Greenhouse.
Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Tags: , , , , , | Een reactie plaatsen

Vertrouwen als cement in de relatie tussen werknemer en werkgever

In onzekere en snel veranderende tijden klampen werknemers zich steeds meer vast aan de werkgever, blijkt uit Edelman’s Trustbarometer 2019. Blijkbaar leveren traditionele partijen en bondgenoten van werknemers, zoals vakbonden hier in. Los van wat je daarvan vindt, biedt het grote kansen voor de Employer Branding van werkgevers op de arbeidsmarkt.

Nederlanders zijn somber over de toekomst. Ruim tweederde van het Nederlandse publiek (69%) denkt er over vijf jaar niet beter voor te staan dan nu. Zo zijn Nederlanders bezorgd hun baan te verliezen door automatisering en robotisering (41%), door een gebrek aan vaardigheden of training (41%) of als gevolg van internationale handelsconflicten (36%). Qua vertrouwen in de toekomst is Nederland wereldwijd het op vier na meest pessimistische land. Hiermee staat het in een rijtje tussen landen als Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk, waar aanhoudende gele-hesjes-protesten en de aanstaande Brexit (of toch niet) voor veel onrust en onzekerheid zorgen.

82% vertrouwt op werkgever, als hij valt.

Op zoek naar hoop voor de toekomst verliezen politiek (regering, politieke partijen en overheid als geheel), economie en andere instituties veel terrein. Dit ten gunste van de eigen werkgever. Vandaag de dag moet in Nederland de werkgever het oplossen voor de werknemer. Maar liefst 82% van de Nederlandse respondenten heeft vertrouwen in het bedrijf waarvoor zij werken. Nederland behaalt hiermee de hoogste score onder de gemeten westerse landen. Ruim driekwart van de Nederlandse respondenten zegt te willen dat CEO’s de leiding nemen in het afdwingen van beleidswijzigingen en hiervoor niet op de overheid wacht. Het toegenomen vertrouwen in de werkgever brengt ook nieuwe verwachtingen en verantwoordelijkheden voor werkgevers met zich mee: 65% van de Nederlandse werknemers vindt dat het van cruciaal belang is dat hun CEO reageert in tijden van (maatschappelijke) crisis. Een opvallende uitkomst in tijden van achterblijvende salarissen in vergelijking met de economische groei en met name alle ophef over de flexibilisering van arbeid en de verminderde zekerheid die werkgever hun werknemers daarmee bieden. Een flexibilisering die juist in Nederland sterker is dan in andere landen.

Ik lees in deze constatering 2 dingen. Ten eerste het verlies van vertrouwen in ons huidige politieke bestel en de instituties die van oudsher opkomen voor de belangen van werknemers. De werkgever wekt zo bezien zelfs meer vertrouwen dan de vakbonden, die ook in het maatschappelijk veld nog steeds als de bondgenoot van de werknemer gezien wordt. Door toegenomen transparantie zien we de gebreken van het systeem en onze vertegenwoordigers steeds beter, en door een polariserende manier van debatteren wordt dit ook nog eens uitvergroot. Steeds luidruchtiger met steeds krachtiger woordgebruik incl. openbare schandpalen en heksenjachten op social media. Zo raakt nuance en langere termijn visie uit de mode en rennen de instituties iedere dag weer achter de joelende menigte aan om hen maar niet voor het hoofd te stoten. En als men een keer wel probeert het voortouw te nemen, dan weet men niet hoe gauw de keutel weer ingetrokken moet worden als er een tegengeluid komt. Zie de discussie over het klimaatakkoord en de ambitie om de groenste regering ooit te worden. Een ambitie die direct verdampt op het moment dat er enig tegengas komt als we (via de roeptoeters op social media en in de traditionele media) ons realiseren dat een ambitie ook geld kost. Als meningen dan weer makkelijk gaan schuiven wat moet je dan nog geloven.

En ten tweede blijven werknemers blijkbaar kijken naar een ander om hun sombere verwachtingen op te lossen. In de verwachting dat de ander het tot zijn taak rekent om het leven voor ons beter te maken. Zo hoeft de werknemer niet naar zichzelf te kijken en kan hij de vraag ontlopen wat kan ik zelf doen om mijn toekomst er rooskleuriger uit te laten zien. De werknemer is op zoek naar de krachtige leider die alles voor ons gaat regelen. En blijkbaar zijn democratische waarborgen hier niet meer voor nodig, want mijn werkgever heeft het beste met mij voor. Op zijn minst een naïeve gedachte als je kijkt naar het track record van veel bedrijven in relatie tot medewerkersbelang, de impact van aandeelhouderswaarde en de noodzaak van voortgaande efficiency maatregelen om concurrentie en groei en daarmee continuïteit van de onderneming te waarborgen. Een houding die dus niet zonder risico is voor werknemers. Het ondernemers belang ligt in de praktijk namelijk niet altijd in lijn met het individuele werknemersbelang, het is een balans van meerdere belangen met meerdere stakeholders. En dat zou de werknemer ook moeten weten.

Employer Branding bouwt aan een ‘brug van vertrouwen’ van werkgever tot werknemer.

Wat je ook van bovenstaande vindt, het biedt werkgevers kansen voor hun reputatie en daarmee voor de invulling van de employer branding om zich als aantrekkelijk werkgever te profileren. Ten eerste is er een behoefte aan meer vertrouwen bij werknemers, en zij zijn bereid om dit vertrouwen aan hun werkgever te geven. Een kans om medewerkers aan je te binden en onderscheidend te zijn op de arbeidsmarkt, indien bedrijven hier inderdaad serieus en oprecht invulling aan willen geven. Bijvoorbeeld via een meer zorgende benadering van werkgeverschap. Vanuit de gedachte: Als jij van meerwaarde voor ons bent, dan willen wij ook van meerwaarde voor jou zijn. Niet alleen in salaris maar in jouw leven en in de toekomst die je voor je ziet. Daarnaast kunnen werkgevers hun werknemers proberen bewust te maken van de eigen verantwoordelijkheid en hen helpen hun vaardigheden en competenties te actualiseren in deze veranderende tijden. Zodat ook hun employability mee verandert met de veranderende arbeidsmarkt En als dat lukt dan zal het vertrouwen nog verder groeien. En daar varen werkgevers ook wel bij. Want vertrouwen is het cement in een relatie en dus ook van de relatie tussen werkgever en werknemer, waarbij Nederlandse werknemers die aangeven hun werkgever te vertrouwen, die belonen met een grotere toewijding (80%), betrokkenheid (66%), loyaliteit (70%) en de bereidheid om publiekelijk voor het bedrijf op te komen (74%). Allemaal elementen die van beland zijn voor ambassadeurschap van medewerkers met grote impact op de reputatie van de werkgever.

Bron: Edelman Trustbarometer report 2019

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen

Uw medewerker wordt klant, marketing denken verovert HR

De 6 R-en van arbeidsmarketing

Nu schaarste op de arbeidsmarkt meer standaard dan uitzondering is geworden beginnen bedrijven voor de zoveelste keer te ontdekken dat personeel niet vanzelfsprekend is. Zij vragen zich weer af hoe zij aantrekkelijk kunnen worden voor hun doelgroep. De eerste reflex zal zijn, hoe kunnen wij onze voordeur weer wat oppoetsen en de etalage onweerstaanbaar maken. Net zoals zij dat voor 2008 gedaan hebben. Maar helaas voor deze bedrijven, de arbeidsmarkt is veranderd.

Transparantie op de arbeidsmarkt begint nu echt door te dringen. Er is altijd wel ergens een ervaringsdeskundige te vinden die een kandidaat kan vertellen hoe het echt is bij jou als werkgever. Waar in de vorige periode van krapte bedrijven zich konden veroorloven om zich vooral op werving, communicatie en het aantrekken van mensen met een mooie belofte, een mooi verhaal en een mooi plaatje te richten. Nu zullen ze daar niet meer mee wegkomen. zal de nadruk nu niet meer op alleen een mooi verhaal moeten liggen, maar op het bieden van daadwerkelijke relevante meerwaarde. ‘De dagen zijn voorbij dat je slechts op basis van een goed salaris de beste sollicitanten kon aantrekken. Mensen willen natuurlijk een redelijke beloning, maar ze willen ook werken voor een werkgever waar mensen op de eerste plaats komen, waar je werk er toe doet en betekenis heeft. Iedere werkgever zal zich moeten afvragen welke rol zij in het leven van haar werknemers wil vervullen. Beperk je je als werkgever tot financier van het leven van je medewerkers of heb je meer te bieden. Met de volgende vraag er direct aan gekoppeld, en wat merkt die medewerker daar dan van. Niet straks in de toekomst, maar NU!

En als de medewerker belangrijker wordt in het beleid meer als mens dan Fte wordt gezien, begint HR ook meer op marketing te lijken. Dan bedoel ik niet de marketing van de P’s, daar kunnen we gevoeglijk de laatste ‘P’ aan toevoegen, die van het dode paard. Nee arbeidsmarketing adopteert de volgende letter in het alfabet, de ‘R’. Recruitment, Retentie en Referral door een betere Reputatie verkregen door een Relevante belofte en het aangaan van Relaties met kandidaten en medewerkers.

Het 6-R arbeidsmarketing model.

Uw werknemer is uw klant

Het begint met het besef, werknemers zijn mensen die jouw organisatie iedere werkdag consumeren. Die verwachtingen hebben van jou als werkgever, gebaseerd op alles wat ze van jouw bedrijf kennen of gehoord hebben. ‘Als jouw bedrijf een uitzonderlijke klantervaring biedt, verwachten sollicitanten net zo’n ervaring’. Sollicitanten kennen jouw merk vaak vooral als consument. En zijn ze als consument gewend geraakt aan het gemak en de personalisatie die toonaangevende merken tegenwoordig bieden.

En toch bestaat er in veel bedrijven nog steeds een aanzienlijke kloof tussen de manier waarop marketingteams klanten betrekken en de manier waarop HR en recruitment communiceert met sollicitanten (en werknemers). En dat terwijl de (potentiële) medewerkers van een bedrijf juist de meest waardevolle asset vormen en daarom een VIP-behandeling verdienen. Het is nog wel even wennen voor veel HR-afdelingen. Traditionele voorzieningen als de zorgverzekering en betaald ziekteverlof benadrukken, dat gaat nog wel. Maar sollicitanten een goede realistische en motiverende indruk geven van het dagelijkse leven als medewerker? De impact die zij in het bedrijf kunnen hebben? Dat is al een stuk lastiger.

Trek als vanzelf de juiste mensen aan

Moderne professionals zijn op zoek naar een plek die aansluit bij hun eigen verwachtingen, ambities, kwaliteiten en cultuur en ethiek. Wat de laatste twee betreft de bron van de echte cultuur en waarden ligt niet in de values die aan de muur getimmerd zijn, maar in de ervaringen van de medewerkers in hun werk en hoe zij daar met elkaar en met anderen over praten. De ervaringen die medewerkers vaak beter en zeker geloofwaardiger kunnen schetsen dan veel HR-functionarissen, en dat ook veelvuldig daadwerkelijk delen met anderen in real life, maar vooral ook op social media en werkgever review sites. Werkgevers zijn onderdeel van het gesprek geworden en je hele talentenpool kijkt mee. Een belangrijk voordeel hiervan is dat kandidaten niet meer af hoeven te gaan op de opgepoetste deur en mooie beloften van de recruiter, maar op echter ervaringen en dat daarmee ook de kans op mismatch verkleind wordt.

De arbeidsmarkt is een relatiemarkt

Hoewel slechts 20 procent van de beroepsbevolking op enig moment actief naar werk zoekt, is 90 procent wel geïnteresseerd in een overstap als zich de juiste mogelijkheid voordoet, zegt Anne Dobey, Digital Transformation Leader bij LinkedIn. Dit geeft aan dat er ondanks de schaarste een enorm potentieel is om met elkaar in contact te komen. Maak contact met potentiële kandiaten (en houd contact met alumni), op sociale media of recruitement portals. Of nog beter, zoek ze op en open je deuren en laat ze kennis maken met je bedrijf.

Creëer bij het contact zo snel mogelijk een win-win gevoel, wat is de meerwaarde van de relatie. Nu en misschien straks. Dus geen kopjes koffie drinken om het kopjes koffie drinken, maar heb echt wat te bieden waar iemand nu wat aan heeft. Manage de verwachtingen en luister naar de behoefte van de (potentiele) kandidaat. Maar denk ook aan wat jij nu kunt hebben aan deze kandidaat. Want een relatie is ook gewoon ruilhandel, soms met uitgesteld voordeel maar veel vaker ook met concreet voordeel nu.

En je reputatie? Die is zowel een gevolg van je relaties als een meerwaarde voor je relaties. Het geeft meer status om verkering te hebben met de hunk van de klas dan met de grijze muis.

 

Geplaatst in Merkrelaties en communicatie, Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties | Tags: , , , , , , , , , , | Een reactie plaatsen

In een versnellende wereld kunnen alleen de open bedrijven vernieuwend zijn.

Juist voor grotere gevestigde bedrijven is de verleiding groot om steeds meer te focussen en grenzen, eisen en normen te stellen (aan personeel) om hun positie te behouden. Maar juist door het begrenzen komt hun relevantie onder druk te staan. Grote bedrijven zullen zich in een veranderende wereld juist moeten openen, de blik moeten verruimen, een brede scope moeten hebben en binnen en buiten in elkaar over te laten lopen in van het verder afsluiten van binnen en buiten alleen al vanuit eventuele veiligheidsrisico’s.

Grote bedrijven zijn belangrijk in de economie en op de markt, zie het politieke debat over het vestigingsklimaat. Maar zijn ze dat ook nog in de toekomst, in een versnellende wereld? Zijn zij in staat tot verandering, zijn zij nog lang in staat om talenten met ambitie te werven en aan zich te binden? Of komt de focus vooral op het verdedigen van hun dominante positie en de afkeer van risico’s. En daarmee vervolgens verandering en vernieuwing al snel in het nauw komt. Houden grote bedrijven (en gevestigde instituties als werknemer- en werkgeversbonden) niet steeds vaker vooral tegen door het stellen van grenzen, in plaats van broedplaatsen van innovatie en versnelling te zijn.

Veel grote bedrijven stellen grenzen en bakenen hun domein af, om zodoende te proberen meer controle en grip te krijgen op het bedrijf en de toekomst. Echter in een transparantere wereld waar privé en werk, waar intern en extern en waar verschillende disciplines steeds meer in elkaar overlopen en elkaar inspireren, zullen ook grenzen en (interne) silo’s moeten vervagen om daarin mee te kunnen gaan. Grenzen stellen als vorm van beheersing en het bieden van zekerheid en veiligheid is niet veel langer een effectieve strategie. Wanneer dit te ver door wordt gevoerd slaat het al gauw om in het tegengestelde.

‘Een activiteitenzaal slaat al snel om in een passiviteitszaal’ Henk van Houtum

Een observering van Henk van Houtum op een heel ander gebied is illustratief. In zijn optiek is het vluchtelingenprobleem nogal normatief en komt het probleem welbeschouwd neer op het creëren van grenzen. “Als je door het raam kijkt van een activiteitenzaal in een vluchtelingencentrum, lijkt die meer op een passiviteitszaal. Mensen zitten, liggen, hangen op bankjes en voor een groot scherm, op een manier die nog het meest aan een terminal op een vliegveld doet denken. De mens die niet legaal of illegaal is, maar a-legaal.”  Ze hebben geen rechten of plichten, ze worden extreem begrensd in hun mogelijkheden, zonder doel of perspectief. Met als gevolg: ze wachten maanden, soms jaren op toelating. Het effect, passiviteit”

Als we naar de consequentie van grenzen kijken dan is het gevolg van een grens trekken dat de wereld buiten de grens buitenland heet, rivaal is of zelfs barbaars. De wereld daarbinnen wordt verbeeld als een gemeenschap met een coherentie en eenvormige culturele traditie, ook wel nationale identiteit genoemd. In essentie dus een arbitraire en ‘verbeelde gemeenschap’. En dus geen echte gemeenschap. Door het trekken van grenzen sluiten we burgers uit bepaalde landen consistent buiten, iets wat binnen de grenzen volstrekt onaanvaardbaar is.  Een grens is een afbakening, een einde, maar ook een begin van iets nieuws.

Hoe sterker de grens is gesloten, hoe groter de schijnbare zekerheid, maar ook hoe groter de fobische onzekerheid. Het verlangen naar zekerheid ondermijnt uiteindelijk de zekerheid. Niet alleen de zekerheid van de buitengeslotene maar ook je eigen zekerheid. De angst gaat regeren en de reflex is om je nog weer verder terug te trekken in je eigen domein. Waardoor het contact met de buitenwereld weer verder afneemt.

Voor een bedrijf geldt dat net zo. Als de grens tussen intern en extern verhardt, trekt het bedrijf zich terug op zijn eigen terrein, heeft geen oog meer voor de veranderende buitenwereld, het bedrijf wordt er zelfs onzeker of fobisch van. Waardoor ook hier de schijnbare zekerheid van het eigen terrein, omslaat in onzekerheid. Er is contact en verbinding tussen mensen nodig liefst van verschillende signatuur, om elkaar te leren kennen en te leren/ervaren dat je niet bang voor elkaar hoeft te zijn. Want door elkaar te leren kennen, door contact te houden met de buitenwereld ontstaat ruimte, inspiratie, creativiteit om te veranderen en creëert bovendien een behoefte en urgentie om ook echt te willen veranderen. Orde en begrenzing voedt juist de fobie en de roep om behoudt.

Begrenzing van de organisatie hindert verandering en vernieuwing

Door het definiëren van het domein organisatie, bijvoorbeeld iedereen die bij ons in dienst is, sluit je anderen zoals freelancers, uitzendkrachten en toeleveranciers uit. Veel directies koppelen aan het organisatie domein ook nog eens een set van normen en waarden, en voeden daarmee de suggestie of ambitie van een eigen identiteit. Vervolgens hanteren de meeste bedrijven ook nog eens de stelregel eigen medewerkers eerst (zie bijvoorbeeld de voorkeursbehandeling bij interne vacatures). Naast dat dit een verbeelde identiteit is en dus geen echte gemeenschap is, zoals we net gezien hebben, sluit je daarmee ook anderen buiten. Sluit je het contact met anderen af, iets wat zonder de grens van de organisatie volstrekt onaanvaardbaar zou zijn op bijvoorbeeld de arbeidsmarkt. En de grens is volstrekt arbitrair bij eigen medewerkers gelegd, je zou een organisatie grens ook anders kunnen trekken en niet op basis van de vorm van de werkovereenkomst.

Als beheersing en controle drift te ver wordt doorgevoerd, als grenzen te strikt worden getrokken, als de regels je steeds meer beperkingen op leggen, kan het zomaar gebeuren dat het tegenovergestelde bereikt wordt. In plaats van de ondernemende, proactieve energieke, open en betrokken werknemer die veel grote bedrijven zich wensen, creëert de organisatie juist een passieve, defensieve, gesloten en afwachtende werknemer. Een werknemer die vooral de regels van het bedrijf zelf volgt en verder wel ziet.

Te ver doorgevoerde begrenzing leidt daarmee tot een tegengesteld effect. Als de ruimte voor de mens (een creërend wezen) te klein wordt, dan zal deze zich al snel terugtrekken in de eigen wereld, in de eigen silo in het eigen team. En is niet meer gericht op de situatie daarbuiten, op de echte wereld. Waardoor de verandering in de buitenwereld en de impact en kansen daarvan niet opgemerkt worden, het bedrijf niet mee verandert en zo de ambitie van het bieden van zekerheid op korte termijn door duidelijkere begrenzing en normering, juist op langere termijn leidt tot het tegenovergestelde, afnemende relevantie en zekerheid.

Geplaatst in Uncategorized | Een reactie plaatsen