De 3 B’s van Employee Engagement: Betrokkenheid, Bijdragen en Betekenis

De basis voor intrinsieke motivatie, een energieke organisatie en merkambassadeurschap

De wijze waarop merken omgaan met eigen medewerkers en social media, is een openbare lakmoesproef voor het vermogen van het merk om medewerkers zowel vrijheid te geven als te verbinden aan een gemeenschappelijk doel. De uitdaging voor de komende jaren.

Steeds meer merken vinden dat ze iets met netwerken en social media moeten, maar zien er als een berg tegen op. Door de ingebakken focus op controle en de hoge risico perceptie, proberen bedrijven het bouwen van netwerken te controleren. Door centralisatie en door medewerkers op sociale media zoveel mogelijk te dresseren via bijvoorbeeld allerlei gedragscodes. Maar een netwerk bouwen doe je niet alleen en niet via regels en codes. Een netwerk groeit niet gecontroleerd vanuit een centraal punt. Groeien doe je samen, met zijn allen, met mensen die daar op hun eigen manier met hun eigen contacten aan bijdragen. En hoe meer verbindingen en dwarsverbanden een netwerk ontwikkelt hoe sterker, groter en stabieler het wordt en hoe minder je afhankelijk wordt van 1 centraal persoon. Het maakt dat een sterk netwerk een grote hoeveelheid participanten kent die allemaal iets bijdragen, lezen, bekijken of weg-klikken. Zonder dat iemand dat van tevoren kan goedkeuren of regisseren.

Netwerken overschrijden al snel de grenzen van een bedrijf. Verlaat een medewerker bijvoorbeeld het bedrijf speelt deze vaak nog steeds een rol in het netwerk. Door contacten met ex-collega’s en de potentie om de merkervaring als ex-medewerker nog steeds te delen in de arbeidsmarkt. Intern en extern lopen via netwerken al snel in elkaar over. Medewerkers blijven onderdeel van het merk netwerk. Als promotor of criticaster of als slapende informatiebron met echte gebruikservaring.

Veel werkgevers geven aan hun medewerkers graag tot merkambassadeur te willen omtoveren. Het liefst voegen merken dit toe aan het takenpakket van iedere medewerker, met bijbehorende kpi’s. Maar zo simpel ligt het niet. Een groot deel van de kracht van het merkambassadeurschap ligt namelijk in het feit dat het vrijwilligerswerk is. Dat geeft ambassadeurschap zijn geloofwaardigheid. Het is werk wat buiten je formele takenpakket valt, wat je niet hoeft te doen. Daarom is een recruiter altijd een minder geloofwaardige ambassadeur. Het is zijn werk om jou te enthousiasmeren, waardoor je de verhalen automatisch al met een groter korreltje zout neemt.

Als ambassadeurschap dan vrijwilligerswerk is dan vergt dat een andere manier van aansturing. Mensen moeten intrinsiek gemotiveerd worden om zich als promotor van je merk te profileren. Want opdrachten geven vervalt dan als sturingsoptie. Intrinsieke motivatie kan verschillende elementen bevatten:

• Trots deel uit te maken van een merk en het succes,
• Trots zelf (voor jou herkenbaar) bij te dragen aan een merk,
• Trots op de betekenis van het merk, de ambitie en de waarden waar het voor staat.

Dit zijn niet drie losse element, maar ze zijn met elkaar verbonden. Het gevoel van trots (of eer, of enthousiasme, of zingeving, of je vindt het gewoon leuk) ontstaat door de betrokkenheid die men voelt versterkt door de (individuele) bijdrage die men levert in een gezamenlijke inspanning om een gezamenlijk hoger doel te bereiken. Betrokkenheid, Bijdragen en Betekenis, de drie B’s van intrinsieke motivatie.

Deze B’s komen ook tot uiting in merkambassadeurschap, zowel op de arbeidsmarkt als op de consumenten markt. Als medewerkers op basis van betrokkenheid een individuele bijdrage kunnen leveren aan het hogere doel. En zo ook individuele relevantie aan de gedeelde merkbetekenis kunnen geven en ontlenen. Dan motiveert dat. Dan wil je dat ook met andere delen, omdat het ook iets toevoegt aan jou als persoon. Trots en betrokkenheid wil je laten zien. Ze maken mede wie je bent.

Maar vrijwilligerswerk heeft ook een nadeel. De controle op intensiteit, frequentie, timing en inhoud is beperkt. Ondanks dat de overgrote meerderheid van de berichten positief of op zijn minst neutraal is, overheerst er bij veel merken nog vooral de angst voor mogelijke risico’s en schade. Merken proberen op basis van die angst de bijdragen van medewerkers zo veel mogelijk te reguleren. Er komen protocollen en social media gedragslijnen. Men probeert de communicatie stroom te controleren, de formele corporate story te laten klinken. Wat veel merken vervolgens merken is dat de communicatie niet zozeer gecontroleerd, maar vooral verstikt wordt. De spontaniteit gaat er af. Sterker nog je kunt er op afgerekend worden als je je niet aan de richtlijnen houdt, of een missertje maakt. En zo wordt het risico van bijdragen in social media afgewenteld op de individuele medewerker.

Het effect is dus dat niet zozeer de bijdragen worden gereguleerd alswel dat de hoeveelheid bijdragen van medewerkers drastisch afneemt. Medewerkers zullen zich minder openlijk als medewerker afficheren en dagelijkse ervaringen over werken bij het bedrijf delen. Het voordeel is dat het risico van de individuele berichten inderdaad ingeperkt wordt, maar het nadeel is dat de kansen en mogelijkheden van netwerken en het bouwen aan de reputatie via netwerken ook geblokkeerd worden. En je ziet het op social media. Niet alleen wat medewerkers schrijven geeft informatie over een merk, maar ook de ontdekking dat er niet één medewerker iets zegt over zijn werkgever in social media geeft informatie.

Binnen afzienbare tijd is het ook verdacht als er niks over een merk op social media te vinden is. Blijkbaar sluit het merk zich op in zijn eigen ‘veilige’ wereld, en wordt de verbinding met de grote buitenwereld afgesloten. Wil jij bij zo’n bedrijf werken?

Moet je dan alles helemaal loslaten op social media en maar zien wat er gebeurd. Nee dat ook niet want er zijn wel degelijk risico’s aan social media verbonden. Alleen die risico’s reguleer je niet met regels en normen. Ook niet omdat een deel van het netwerk en de conversatie op social media buiten de ‘muren’ (jurisdictie) van het merk afspeelt en je daar als merk sowieso geen zeggenschap over hebt. Het managen van social media vindt meer plaats in het proberen alles in zo goed mogelijke banen te leiden. Door te monitoren, door te motiveren, door de dialoog aan te gaan en door echt iets te doen aan misstanden of uitwassen mochten die naar boven komen in plaats van alles toedekken en goed praten.

Merken moeten af van de obsessie om alles in termen van succes te willen presenteren. Het gaat om de gedachte, de intentie, de ambitie en de normen en waarden van een merk. Transparantie en empathie zijn vervolgens de ingrediënten om van social media en netwerken een kans te maken. Zowel voor de business als voor het aantrekken en werven van talent.

Hoe bedrijven met social media omgaan is op deze manier een voorbeeld van de wijze hoe zij met de nieuwe werkelijkheid om kunnen gaan, hoe zij verbinden en zelfsturing weten en durven te combineren. Hoe zij merkrelaties aan durven gaan. Is er vertrouwen in de medewerker dat zij een bepaalde mate van vrijheid aan kunnen. Is er vertrouwen dat de verbinding met elkaar en het merk sterk genoeg is om die vrijheid niet te laten ontsporen. Maar juist te versterken. Zo bezien is de wijze waarop merken met hun medewerkers en social media omgaan een lakmoesproef voor de mensvisie van een bedrijf. Is die gebaseerd op vertrouwen waardoor een combinatie van vrijheid en verbinding mogelijk is en mensen de ruimte krijgen om hun talenten, enthousiasme en energie ten toon te spreiden. Of is het mensbeeld dusdanig dat wantrouwen, regulering, controle en standaardisering de boventoon voeren.

In een netwerk economie wordt nog duidelijker dat niemand het merk alleen bezit en controleert. Op de arbeidsmarkt zijn het uiteindelijk de medewerkers, inclusief leidinggevenden, die het werkgeversmerk vormgeven. Laat ze dat dan ook maar doen, ook op social media. Het is aan het merk om de keus te maken. Zijn social media, netwerken, vooral een bedreiging en een risico, dan zullen zij de keuze moeten maken voor regulering, afscherming en zich moeten terugtrekken binnen de muren van het merk. Zien zij social media en netwerken als een kans. Dan zal het merk zich open moeten stellen, medewerkers moeten motiveren in plaats van reguleren.

De vraag is natuurlijk of je als bedrijf op de langere termijn wel een keus hebt, De risico benadering kan weleens onhoudbaar blijken te zijn en misschien wel eerder dan menig directie denkt (of hoopt). Als medewerkers inderdaad gemotiveerd zijn om hun eigen verhaal, hun eigen merkervaring te delen met anderen. Dan gaan de verhalen van medewerkers zelf, samen het corporate verhaal vormen. En niet de gladde hoogdravende corporate story. Dan ontstaat er energie en dynamiek en krijgen de 3B’s van intrinsieke motivatie echt vorm. Betrokkenheid bij het merk door individuele Bijdrage aan het verhaal, waarin het merk persoonlijke Betekenis krijgt.