Organiseren vanuit merkrelaties, balanceren tussen bureaucratie en netwerk-cratie

21ste eeuw vraagt om handelen in het nu, met kennis van nu, met de resources van dat moment.

Volgens Peter Drucker is de bureaucratische organisatievorm en bijbehorende management praktijk de belangrijkste uitvinding van de 20ste eeuw. Het heeft een eeuw van ongekende ontwikkeling en welvaart gebracht. Via de bureaucratische formele organisatie zijn we in staat geweest om complexe taken te organiseren. Mensen en resources zo op elkaar af te stemmen dat we hoogwaardige ingewikkelde, betaalbare standaard producten konden maken.

De Beste Corporate managers steeds vaker ook vijanden van eigen corporate systeem                      Maar kan deze prachtige 20ste eeuwse uitvinding ook de uitdagingen van de 21ste eeuw aan. De vooruitzichten wijzen daar niet op. De meest aansprekende management verhalen van de laatste jaren gaan niet over overwinningen van corporate management, maar juist over overwinningen op corporate management. General Electric’s Jack Welch is misschien wel de laatste van de grote corporate bouwers. Management iconen van recentere jaren hebben hun reputatie juist verdiend door hun aanvallen op de corporate cultuur, het doorbreken van corporate hiërarchie, het ondermijnen van corporate structuren en het gebruik van revolutionaire tactieken om het bedrijf in beweging te krijgen. De beste corporate managers zijn op een bepaalde manier ook vijanden van het corporate systeem geworden.

De redenen hiervoor zijn duidelijk. Corporate bedrijven zijn bureaucraties en die tenderen er naar vooral zichzelf in stand te houden en  resistent te zijn voor veranderingen . Zij zijn ontwikkeld om stabiel en gestandaardiseerd te werken. Niet om op de markt te reageren en gewijzigde omstandigheden.

De bureaucratie verliest zijn bestaansrecht                                                                               De britse econoom Ronald Coase omschreef de logica van een corporate bureacratie in zijn boek van 1937  “The Nature of the Firm”  alsvolgt. Hij beargumenteerde dat een corporate organisatie nodig is vanwege het minimaliseren van de transactie kosten. Het was eenvoudigweg te gecompliceerd, kostte te veel tijd en was te kostbaar om op ieder moment, de juiste werknemer, voor iedere specifiek taak te vinden voor iedere taak en te voorzien van de juiste hulpbronnen en daarvoor ook nogeens de prijzen van te onderhandelen en bovendien de prestaties op de taak te controleren.

Deze logica gaat in het begin van de 21ste eeuw steeds minder vaak op. De transactie kosten zijn dermate laag geworden via het digitale netwerk, dat zij geen fundamentele reden meer zijn voor corporate organiseren. Je ziet steeds vaker dat ad hoc organiseren van talent, kennis en ervaring rondom een issue sneller en tot betere oplossingen leidt dan het organiseren van mensen in een project.  Er ontstaan dan ook virtuele, tijdelijke organisatie in een netwerk rondom thema’s en issues. Waarin betrokken mensen de moeite nemen om mee te denken en bij te dragen aan de oplossing. Vaak nog met als enige beloning waardering, een podium om je talent te laten zien en het prettige gevoel dat jij mede het verschil hebt kunnen maken. Goed voor te stellen bij issues met een algemeen belang of een hoog ideëel karakter. Maar minder goed voor te stellen bij commerciële trajecten. Bij sommige merken met een sterke merkrelatie wil er nog weleens een cocreatie activiteit slagen, maar voor de meeste merken is dat niet weggelegd zonder dat er een hardere vorm van waardering, zoals geld tegenover staat.

Standaardiseren steeds meer emmer achter de boot van verandering                     Daarnaast leunt een bureaucratie vooral op de organisatie vorm van standaardiseren. Standaardiseren in een dynamische wereld blijkt echter steeds vaker een waanidee. Waar alles stroomt alles veranderd, alles de volgende dag weer anders is zijn standaarden minder relevant. Standaardiseren gaat uit van situaties die steeds terugkeren en steeds op dezelfde wijze opgelost kunnen worden. Maar er is geen situatie meer precies hetzelfde als de voorgaande. ‘Men kan nu eenmaal niet tweemaal in dezelfde rivier stappen’ (Herakleitos). De stroming voert steeds nieuw water aan, het water is steeds anders. De verandering wordt niet alleen bepaald door de veranderende omgeving maar zit ook al in jezelf. Als je niet twee keer in dezelfde rivier kunt stappen kun je dan wel twee ochtenden achtereen hetzelfde gezicht in de spiegel begroeten. Een gezicht waar vandaag andere gedachten in rondgaan dan gisteren.

Je moet mensen dan ook niet leren om een probleem op een standaard manier op te lossen, maar om een probleem op te lossen. Voortschrijdend inzicht wordt vaak gezien als een falen van je visie van gisteren en als bedreiging van de status quo. Maar in een veranderende omgeving is voortschrijdend inzicht juist een kwaliteit. Voortschrijdend inzicht geeft blijk van het kunnen handelen in een veranderende omgeving, van het open staan voor nieuwe inzichten en kansen, van het handelen op basis van het nu.

De 21ste eeuw vraagt om het handelen in het nu, met de kennis van nu. Niet met die van gisteren en niet met de verwachte kennis van straks, maar nu. En standaardisering gebruikt per definitie de kennis van gisteren. Standaardiseren is gericht op het verbeteren van het verleden en niet op het verzilveren van kansen en oplossen van situaties van nu. Alleen al om het simpele feit dat die specifieke kansen en situaties er gisteren nog niet waren.

De balans tussen formeel en informeel                                                                                      Het is ook weer niet zo dat we helemaal geen corporate organisatie meer nodig hebben. Vaak heeft het uitwerken en implementeren van oplossingen nog steeds een zekere mate van organiseren en managen nodig. Maar het flexibel alloceren van talenten en ervaring kan een organisatie wel veel slagvaardiger maken. Onderzoek van Jon Katzenbach van Booz & Company en Zia Kahn van de Rockefeller Foundation bevestigt dit. Zij stellen dat een combinatie van formele prestatiecriteria en informele communicatie leidt tot betere prestaties. Volgens de auteurs bestaat elke organisatie uit een formeel deel van regels, hiërarchieën, structuren en procedures en een minder zichtbaar, maar zeer invloedrijk informeel deel.

Die informele organisatie is de vergaarbak van alle menselijke aspecten in de onderneming: principes, gedrag, emoties, mythen, culturele normen en spontaan gegroeide netwerken. Een over langere tijd goed presterende organisatie heeft geleerd de informele organisatie te mobiliseren en tegelijkertijd de formele structuren in stand te houden en aan te vullen. Beide componenten zijn complementair.

Voor elke organisatie is die balans tussen formele en informele aansturing weer anders. Er is geen haarlemmerolie voor het vinden van die balans. Wat in ieder geval noodzakelijk is om de informele organisatie te laten functioneren is een gedeelde betekenis, betrokken personeel en klanten, het voeren van een open dialoog. Het gaat om het bouwen van merkrelaties met klanten en medewerkers, om hen te verbinden met het merk en om tegelijk kennis te nemen van en ruimte te geven aan hun specifieke talent, ervaring en passie. Om hier wanneer nodig gebruik van te kunnen maken formeel en informeel.

De bureaucratie moet verrijkt worden met een netwerk-cratie, om snel tegen lage transactiekosten hersenen, kennis, ervaring, talent, energie en passie te mobiliseren, om in het nu te kunnen handelen. Het zijn twee stromen, een formele en een informele stroom, die elkaar kunnen versterken. Waar de netwerk-cratie de smeerolie voor de bureaucratie is en de veranderingen initieert. Geeft de bureaucratie de continuïteit en stabiliteit wat de netwerk-cratie de ruimte geeft om op de ene na de andere kans te springen.

Over Merkrelaties

Met mijn blogs wil ik de lezer inspireren om eens op een andere manier naar de relaties te kijken tussen bedrijven en mensen, klanten en medewerkers. Met name besteed ik aandacht aan de verschillende aspecten van de relaties van werknemers met hun werkgever en hoe dit zowel hun werkplezier beïnvloedt als het resultaat van het werk. Door consequent vanuit de employee experience naar werk en werkgevers te kijken ontstaan er vrijwel altijd nieuwe inzichten, mogelijkheden en kansen voor mensen en merken. Kijk voor meer informatie ook op: www.merkrelaties.nl
Dit bericht werd geplaatst in Merkrelaties en medewerkers, Organiseren via relaties en getagged met , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s