De dreiging van de plof-organisatie

Ondernemerschap drijft op energie en verantwoordelijkheid nemen voor de ambitie in plaats van voor de spreadsheet.

De ontwikkeling van een plof-organisatie

Veel efficiency gedreven organisatie hebben een mechanische kijk op de organisatie ontwikkeld. De vergelijking met de plofkip is treffend. De plofkip economisch gezien de meest efficiënte vorm van kippen die we kennen. Op KPI gebied is deze kip onovertroffen. Veel gewicht, snelle groei, weinig ruimte nodig en relatief weinig voer. Maar als we naar het geheel kijken dan is er sprake van een continu zieke kip zonder energie. De kip als geheel raakt buiten het gezichtsveld en het besliskader.

De vergelijking met efficiency gedreven organisaties is treffend. Vanuit een mechanische visie kun je op basis van steeds scherpere normen en steeds meer KPI’s wel een maximaal economisch efficiënte organisatie (machine) definiëren, maar is dat dan ook de beste plek om te werken of te winkelen. Bouw je dan niet ook een plof-organisatie. Een bedrijf die op de deel indicatoren wellicht het optimum haalt, maar als je naar het geheel kijkt een niet erg gezonde prettige organisatie is geworden. Niet echt een fijne plek om te werken of te kopen.

Hoe besturen, door efficiency gedreven organisaties, hun processen vandaag de dag.

Zij besturen grotendeels vanuit een mechanisch efficiency denken. Sterk leunend op een grote hoeveelheid KRA’s en KPI’s. KRA’s en KPI’s op grote zaken en kleine zaken, op het geheel en de delen en daar weer de onderdelen van. En al deze indicatoren worden gemanaged en controlled, worden steeds meer gebruikt om elkaar op af te rekenen. Daarmee is besturen en managen verworden tot een mechanisch proces. De individuele mens speelt nog maar een bijrol. De spreadsheet wordt doel op zich, in plaats van hulpmiddel om besluiten te nemen. En vervolgens is er een heel systeem van controles en regels opgezet waarin werknemers steeds vaker verstrikt raken als ze willen veranderen innoveren, als ze vooruit willen komen, als ze kansen willen pakken. Als ze niet de KPI uit het verleden willen verbeteren, maar de sprong naar de toekomst willen maken.

De discussies gaan steeds vaker alleen over het spreadsheet zelf en wat daarin staat. De energie gaat zitten in uitleggen waarom de norm niet goed is en niet gehaald kan worden. Terwijl de energie juist moet gaan zitten in wat leer ik uit de spreadsheet, wat betekent dat voor onze ambitie onze beloften die we doen. En vooral je afvragen hoe kan ik de informatie in mijn vakgebied zelf vertalen naar actie, naar kansen.

De focus in de discussie ligt op de cijfers, cijfers waar iedereen wat van kan vinden. Het poldermodel kan op basis van cijfers zijn werk doen. Directie krijgt op basis van cijfers het idee dat zij moeten ingrijpen. En dan is het maar zelden dat zij het overlaten aan degenen die en het niveau dat er voor staat opgesteld. Het talent dat binnen is gehaald op zijn of haar vakgebied. Het talent dat zo meegesleurd wordt in de oplossingen van de cijferaars, en niet de dialoog aan kan gaan over waar het in zijn vak echt over gaat. Het talent dat plannen maakt en kansen ziet, maar in de mechanische implementatie via structuren en KPI’s vastloopt, het plan dat platgeslagen tot checklist zijn ziel en kracht verliest.

En ieder van ons kent de voorbeelden en ervaart het iedere dag weer. Voorwaar geen ideale voedingsbodem voor mensen met talent, drive en ondernemingszin om nieuwe oplossingen aan te dragen en verantwoordelijkheid te nemen voor het behalen van resultaat, om iedere dag weer te verbeteren. Geen ideale  voedingsbodem voor ondernemerschap.

De drive van Ondernemerschap: Energie inzetten en verantwoordelijkheid nemen voor het realiseren van een droom

Wat drijft een ondernemer. Een ambitie een droom, succes. Ondernemers hebben de ambitie om iets goeds neer te zetten, iets waar zij trots op kunnen zijn. En daar willen zij verantwoordelijkheid voor nemen, op basis van eigen inzicht en relevant voor de wereld waarin zij leven.

Ondernemers hebben een ambitie die zij op hun manier willen verwezenlijken, zij hebben dan ook niet zoveel op met spreadsheets. De achterkant van een bierviltje is vaak al genoeg om te weten hoe het ervoor staat. Het zijn dan ook de ondernemers onder ons die het meest te leiden hebben van regeldruk, zij lossen het liever zelf op. Zoeken de kansen en mogelijkheden tussen de regels door. Zij gebruiken hun energie om, ondanks alle regels en verplichtingen, de kansen die zij zien om te zetten in het verwezenlijken van hun droom.

(Management) informatie, tools en inzichten kunnen ondernemers daarbij ondersteunen. Daarmee kunnen zij vanuit de droom die zij hebben, beoordelen wat er moet gebeuren. Maar informatie blijft wel ondersteunend van aard, en niet voorschrijvend of controlerend van aard. Het wordt geen doel op zich.

De behoefte van grote ondernemingen: Groei vanuit controle en voorspelbaarheid op steeds meer detail

Grote ondernemingen proberen risico’s te beperken en de voorspelbaarheid te vergroten door steeds meer detail informatie te verzamelen en aan de knoppen te draaien van individuele indicatoren om zo daarmee de meest  economisch efficiënte normen te hanteren. Door de focus op het detail en de normering van deel factoren heeft Management informatie de neiging om van support te verschuiven naar doel op zichzelf. Waarbij de focus verschuift naar het detail en het overall doel/effect van de radar dreigt te verdwijnen. Steeds scherpere normen kunnen op mensen bovendien een averechts effect hebben. Als je al met moeite de norm haalt, dan leidt een aanscherping voor de meeste mensen niet tot extra motivatie. En als deze aanscherping maar steeds verder gaat en je steeds meer afgerekend wordt op de normen in plaats van het resultaat, dan op een gegeven moment knak je. En vraag je je af waar je nu eigenlijk mee bezigt bent.  Als normen steeds maar blijven stijgen stijgt de moedeloosheid van mensen vanzelf mee.

En als de normen doel worden dan verlies je het geheel steeds meer uit het oog. Verdampt de ambitie en de passie van het ondernemerschap. Dan wordt het spreadsheet leidend en niet de ervaring van klanten en medewerkers.

Zoals doorgeschoten effectiviteitsdenken tot de plofkip heeft geleid, leidt doorgeschoten effectiviteitsdenken in organisaties tot een ploforganisatie. De onderdelen van de organisatie voldoen aan de normen maar het welzijn komt onder druk. Het welzijn van klanten en medewerkers.

Bedrijven willen meer ondernemerschap van hun medewerkers, maar geven zij ondernemerschap dan ook echt een kans?

Klantenservice in Nederland; een vriendelijke, empathische, maar plastic en onbevoegde buitenkant van merken

Bedrijven houden hun klanten nog steeds graag op een afstand, klantenservice is verworden tot de vriendelijke plastic buitenkant van veel merken, echt contact in het hart van het bedrijf en de dienstverlening durven merken nog maar zelden aan.

De callcenter medewerker als de stewardess voor uw klachten.

 

Privé ben ik afgelopen maand verhuisd, een officieel lifetime event.  Een verhuizing met ook een uitgebreide verbouwing. Een lifetime event waarbij de hoeveelheid klantenservice contacten tot ongekende hoogte gebracht worden. Dus ook een goed moment om eens te kijken hoe de dagelijkse praktijk van klantenservices in Nederland zich ontwikkeld.

Een korte bloemlezing van mijn ervaringen:

• De all-in internet, kabel en telefoon leverancier heeft, net als in ons vorige huis, drie monteur bezoeken nodig om alles te laten functioneren (de claim is dat  je dat zelf makkelijk moet kunnen). In alle contacten met de klantenservice wordt de kwaliteit van de kabels in mijn huis in twijfel getrokken (ook als die door de eerste monteur al bekeken zijn), geen van de klantenservice medewerkers heeft informatie uit de vorige gesprekken en geven tegenstrijdig advies en mij de schuld  als een afspraak in het honderd loopt.
• Bij de financiële dienstverleners blijft het doorvoeren van informatie en die vervolgens verwerken in de processen een probleem, zodat iets eenvoudigs en standaards als een verhuisbericht pas na maanden ook echt effectief wordt.
• Verschillende tegelleveranciers die geen verantwoordelijkheid nemen voor het geleverde,  niet vervangen van dozen met tegels die al stuk in de doos zitten, of te weinig leveren en de klant de schuld geven van een verkeerde berekening.
• Sowieso in de bouwwereld een populair weerwoord, “dan zult u wel een verkeerde berekening gemaakt hebben”. Ook de vloerenman wist zich van deze zelfde reactie te bedienen toen hij te weinig plinten bij zich had, terwijl hij toch zelf is komen opmeten voor er besteld is.
• Of op de dag van levering (en je dus thuis moet blijven) er als bezorger en monteur achter komen dat je op die dag naar een begrafenis moest …. en dus niet kan komen.
• Of een keukenleverancier die een aanrechtblad met plint moet naleveren, maar zijn leverancier nauwelijks kan bereiken, zelf nooit terugbelt zoals iedere keer wel beloofd en uiteindelijk mij het telefoonnummer geeft van zijn leverancier zodat ikzelf er achteraan kan. Klant zoek het maar uit.

Maar er zijn gelukkig ook dienstverleners die je wel helpen. De Hypotheker bijvoorbeeld regelt de zaken die zij beloven ook echt en nemen daar verantwoordelijkheid voor. En Badkamermarkt.nl, handelt ook echt op basis van klachten en volgt de contacten ook zelf op. Sturen de informatie die ze beloven en tracken of een en ander naar wens is.

Als mijn ervaringen representatief zijn voor Nederland dan kan de conclusie zijn dat de klant in Nederland nog veel te verduren heeft. En dat die bedrijven die ‘gewoon’ doen wat ze beloven en zich verantwoordelijk voelen voor hun klanten zich alleen op basis hiervan al echt onderscheiden. Mede getuige dat het Kantoor van genoemde Hypotheker vorig jaar uitgeroepen is tot beste kantoor van De Hypotheker en badkamermarkt.nl al 2 jaar achtereen tweede is geworden in de strijd om de thuiswinkel Award.

Maar is er dan helemaal niets veranderd. Ja toch wel. De klantenservice medewerkers zelf zijn wel veranderd. Waar de ervaring eerst is dat zij zo snel mogelijk van je af willen, nemen de meeste klantenservice medewerkers meer de tijd voor je. Klinkt er een vriendelijk lach door de telefoon. Ze tonen ook meer interesse in je (In ieder script staat nu als eindvraag: Kan ik nog iets anders voor u betekenen?) en meer begrip voor de situatie die de klacht heeft opgeleverd. In één van mijn vorige blogs heb ik laten zien dat aandacht de valuta van de nieuwe economie is geworden. Dat lijkt in het contact via de klantenservice afdelingen wel verbeterd te zijn. Gesprek en dialoog en de getoonde interesse in het probleem van de klant is echt beter. Maar aandacht zonder daadkrachtig vervolg is niet voldoend. Het oplossen van problemen blijft een probleem, het ondergeschoven kindje. Als klant moet je nog steeds veel zelf uitzoeken, vaak je verhaal herhalen en is het voordeel van de twijfel vaak ver te zoeken. Je voelt je dan uiteindelijk toch in de kou staan. Alleen luisteren en niks doen werkt contraproductief. Want luisteren verplicht tot handelen. Wanneer je luistert kun je onwetendheid niet meer aanwenden als oorzaak voor het uitblijven van actie. Je kunt dus wel heel geïnteresseerd en begrijpend een gesprek met klanten aangaan, maar als je uiteindelijk niets kunt/wilt doen om het probleem weg te nemen, dan raak je verder van huis. Dan wordt contrast tussen het gevoel van begrepen te zijn en vervolgens het probleem toch niet verhelpen alleen maar groter, en raak je als merk van de regen in de drup.

Het lijkt alsof er veel getraind is in klantenservice land, dat het (opleidings)niveau van de call center medewerkers omhoog is gegaan, maar dat in de kern weinig tot niets verbeterd is. De buitenkant is verbeterd maar het bijbehorend gedrag niet. De processen zijn niet veranderd, efficiency van klantafhandeling is nog steeds key. En blijken de meeste bedrijven niet daadwerkelijk geïnteresseerd in het geluk van hun klanten en daarmee dus ook niet geïnteresseerd in hun klachten. Bedrijven blijven klachten zien als een (after sales) kostenpost in plaats van een kans voor verbetering, een kans om een merkambassadeur te werven en een lead voor een herhalingsaankoop. En dat terwijl we weten dat ‘Service’ wordt ervaren als de belangrijkste factor van een positieve merkbeleving. Dat blijkt uit de Britse ranglijst `Customer Experience League` van marktonderzoeker Nunwood. Belangrijk aspect van gewaardeerde service is om eerlijkheid en integriteit te tonen en aan de wensen van de klant tegemoet te komen op een manier die als persoonlijk ervaren wordt, in woord EN daad.

Wat houdt bedrijven dan tegen om klanten echt toe te laten tot hun merk. En vaak ook letterlijk de klantenservice functie buiten de deur houden door dit te blijven outsourcen. Terwijl je klantenservice ook tot de kern van je taken kunt zien, omdat je daar het verschil in merkbeleving kunt maken. En vanuit die gedacht klantenservice in het hart van je bedrijf moet plaatsen. Is het inderdaad die wurggreep die angst heet. Die bedrijven beweegt om klanten zoveel mogelijk op afstand te houden. Angst die door de toenemende transparantie in de markt eerder groter wordt dan kleiner. En als de klant op afstand gehouden wordt dan is het niet zo verwonderlijk dat ondanks de grote hoeveelheid aan klantinformatie die beschikbaar is, niet alleen via de klantenservice maar ook via kanalen als social media en het internet, het merendeel van de bedrijven moeite heeft om datgene wat de klant verlangt om te zetten in daden. En klanten daarbij als individuen te benaderen en daarmee de klanttevredenheid hoog te houden.

Kom op zet je als merk over die controle dwang en de angst voor de klant heen, er valt veel te winnen door nu ook daadwerkelijk te gaan handelen in het belang van de klant. Grotere klanttevredenheid, loyaliteit en merkambassadeurschap. Allemaal factoren die het bedrijfsresultaat duurzaam doen groeien. 

Betrokkenheid kent drie bronnen, natuurlijk – sociaal – communicatief

Betrokkenheid van klanten en medewerkers is een steeds vaker gehoorde ambitie van bedrijven. En terecht. Betrokkenheid is veel mensen de basis voor het leveren van energie. De basis om je in te zetten om je best te doen, om je talenten aan te spreken. Niet verwonderlijk dus dat steeds meer bedrijven betrokkenheid van medewerkers in hun ambitie hebben staan.

Nu is betrokkenheid niet een gemoedstoestand die je eenzijdig kunt afdwingen of die je alleen kunt hebben, het is altijd gekoppeld aan een vorm van een relatie met iets of iemand. Sterker nog betrokkenheid is in veel gevallen ook iets wederkerigs. Betrokkenheid met iemand wordt sterker als die ander zich betrokken toont met jou.

Betekent ook dat je betrokkenheid niet als competentie van iemand kunt zien, dat je er nauwelijks op kunt selecteren. Het is geen profiel kenmerk, het is iets wat bij iemand ontstaat, wat groeit. Bij uitstek dus een gemoedstoestand die je kunt ontwikkelen.  Bij de een wat makkelijker dan bij de ander.

Als bedrijf kun je betrokkenheidsontwikkeling dan ook stimuleren. Bij al je personeel. Niet dat iedereen uiteindelijk even betrokken kan en zal raken, maar in principe hebben alle mensen, dus  ook alle het personeelsleden, het vermogen om ergens betrokken bij te raken. Om betrokkenheid te ontwikkelen en te stimuleren is het goed om 3 verschillende betrokkenheidstypen te onderscheiden en van daaruit te kijken welke soort betrokkenheid het beste bij het bedrijf past en bij de medewerker.

1. Natuurlijk gevoelde betrokkenheid
2. Sociale betrokkenheid
3. Communicatieve betrokkenheid

Natuurlijke betrokkenheid is vooral gebaseerd op een diepgevoelde liefde en aantrekkingskracht. Als je dit naar merken vertaalt vallen hier de zogenoemde love-brands onder, zoals Apple, Harley Davidson, Coca-Cola of zelfs de favoriete voetbalclub. Een betrokkenheidstype dat niet voor veel merken is weggelegd. Een betrokkenheid die misschien nog wel het meest lijkt op liefde in een menselijke relatie. Een betrokkenheid die ook weinig concurrentie duldt. Als je voor mij bent, ben je tegen de ander. Denk aan de heftige gevoelens van de kerngebruikers van Apple t.o.v Windows en Coca-Cola tov Pepsi.

Sociale betrokkenheid, is meer te vergelijken met betrokkenheid bij vrienden – kennissen – collega’s. Sfeer, gezelligheid is daarbij belangrijk, een gedeelde interesse of ambitie, gemeenschappelijkheid, verbindingen en netwerken.  Sociale betrokkenheid is gebaseerd op relaties tussen mensen. Een goed voorbeeld hiervan is Albert Heijn. Voor veel jongeren die bij Albert Heijn de vakken vullen zorgt het contact met leeftijdsgenoten voor een binding en betrokkenheid waardoor ze langer blijven werken en ze zich extra inzetten. Bedrijven met meer uitvoerend, vaak lager geschoold werk, vinden hun betrokkenheid juist in het sociale gebied. Maar ook in de zorg zie je dat sociale aspecten met collega’s, en met patiënten, leidt tot een sterke betrokkenheid. Een betrokkenheid die wel concurrentie duldt. Die anderen niet uitsluit en daarmee geen volledige overgave of loyaliteit betekent, zoals dat bij de fysieke betrokkenheid wel is.

Communicatieve betrokkenheid; gaat om mogelijkheden, dialoog interactie, identiteit, zelfbeeld, leervermogen, co-creatie, bijdragen, mogelijkheden, ambities er toe doen. Een communicatieve betrokkenheid is meer gebaseerd op relaties die gekenmerkt worden door betekenis, ambitie en zingeving. Dit zijn merken die inspireren, door het communiceren en gedrag vanuit hun merkbetekenis, merkwaarden en merkambitie. Die in hun communicatie contact weten te maken, verbinding weten te maken met klanten en medewerkers. Merken die relaties weten op te bouwen vanuit hun betekenis, hun waarden en hun ambitie. En zo mensen bij het merk weet te betrekken. Bij deze vorm van betrokkenheid is de loyaliteit van medewerkers gekoppeld aan de merkambitie en -betekenis en de mate waarin hij/zij daar een concrete bijdrage aan kan leveren. Het is een loyaliteit die een medewerker vanuit zijn eigen activiteiten creëert en daarmee niet alleen een loyaliteit aan het merk is maar ook in zekere zin een loyaliteit aan de medewerker zelf is. Een potentieel zeer duurzame vorm van loyaliteit.

Als de betrokkenheid op meerdere lagen gebaseerd is dan is deze sterker en stabieler en zal die leiden tot groter merkambassadeurschap. Maar niet alle drie de betrokkenheidslagen zijn noodzakelijk en er zit ook niet een soort volgordelijkheid in. Per merk en medewerker (profiel) kan de bron van betrokkenheid een ander type zijn.

Opvallend is ten slotte dat de betrokkenheidstypen eigenlijk nauwelijks een materiële toegevoegde waarden kennen.  Betrokkenheid is namelijk een emotie. Je kunt mensen wel kopen en voor je laten werken. Maar als er geen betrokkenheid ontstaat dan zullen zij zich beperken tot wat er in de overeenkomst is afgesproken, alleen doen wat gecontroleerd en gehandhaafd kan worden, zal men alleen zorgen dat de indicatoren het minimale niveau halen van wat in de SLA is afgesproken (ook een reden waarom zoveel SLA’s zo moeizaam werken, de smeerolie van betrokkenheid met elkaar ontbreekt) en is de bereidheid om even bij te springen minimaal. Echt je best doe je pas als er gevoel, betrokkenheid bij komt kijken en dat is niet te koop.

Dat is ook waarom veel bedrijven daar maar moeilijk mee om kunnen gaan. Ik ben al veel directeuren tegengekomen die tegen mij uitriepen. “wat nou betrokkenheid, ik betaal het personeel toch genoeg, ze moeten gewoon doen wat hen opgedragen wordt.” of  “je moet niet zeuren, maar aanpakken.” Wat je ook van deze uitspraken kunt vinden. Deze directeuren laten een groot potentieel aan productiviteit en kwaliteitsverbetering liggen.  Zij negeren de kracht van passie, waardoor energie en talent van medewerkers makkelijk onaangeroerd blijft. Zij missen de meerwaarde, trots en voldoening, het geluksgevoel, dat voort kan komen uit betrokkenheid.

De 3 B’s van Employee Engagement: Betrokkenheid, Bijdragen en Betekenis

De basis voor intrinsieke motivatie, een energieke organisatie en merkambassadeurschap

De wijze waarop merken omgaan met eigen medewerkers en social media, is een openbare lakmoesproef voor het vermogen van het merk om medewerkers zowel vrijheid te geven als te verbinden aan een gemeenschappelijk doel. De uitdaging voor de komende jaren.

Steeds meer merken vinden dat ze iets met netwerken en social media moeten, maar zien er als een berg tegen op. Door de ingebakken focus op controle en de hoge risico perceptie, proberen bedrijven het bouwen van netwerken te controleren. Door centralisatie en door medewerkers op sociale media zoveel mogelijk te dresseren via bijvoorbeeld allerlei gedragscodes. Maar een netwerk bouwen doe je niet alleen en niet via regels en codes. Een netwerk groeit niet gecontroleerd vanuit een centraal punt. Groeien doe je samen, met zijn allen, met mensen die daar op hun eigen manier met hun eigen contacten aan bijdragen. En hoe meer verbindingen en dwarsverbanden een netwerk ontwikkelt hoe sterker, groter en stabieler het wordt en hoe minder je afhankelijk wordt van 1 centraal persoon. Het maakt dat een sterk netwerk een grote hoeveelheid participanten kent die allemaal iets bijdragen, lezen, bekijken of weg-klikken. Zonder dat iemand dat van tevoren kan goedkeuren of regisseren.

Netwerken overschrijden al snel de grenzen van een bedrijf. Verlaat een medewerker bijvoorbeeld het bedrijf speelt deze vaak nog steeds een rol in het netwerk. Door contacten met ex-collega’s en de potentie om de merkervaring als ex-medewerker nog steeds te delen in de arbeidsmarkt. Intern en extern lopen via netwerken al snel in elkaar over. Medewerkers blijven onderdeel van het merk netwerk. Als promotor of criticaster of als slapende informatiebron met echte gebruikservaring.

Veel werkgevers geven aan hun medewerkers graag tot merkambassadeur te willen omtoveren. Het liefst voegen merken dit toe aan het takenpakket van iedere medewerker, met bijbehorende kpi’s. Maar zo simpel ligt het niet. Een groot deel van de kracht van het merkambassadeurschap ligt namelijk in het feit dat het vrijwilligerswerk is. Dat geeft ambassadeurschap zijn geloofwaardigheid. Het is werk wat buiten je formele takenpakket valt, wat je niet hoeft te doen. Daarom is een recruiter altijd een minder geloofwaardige ambassadeur. Het is zijn werk om jou te enthousiasmeren, waardoor je de verhalen automatisch al met een groter korreltje zout neemt.

Als ambassadeurschap dan vrijwilligerswerk is dan vergt dat een andere manier van aansturing. Mensen moeten intrinsiek gemotiveerd worden om zich als promotor van je merk te profileren. Want opdrachten geven vervalt dan als sturingsoptie. Intrinsieke motivatie kan verschillende elementen bevatten:

• Trots deel uit te maken van een merk en het succes,
• Trots zelf (voor jou herkenbaar) bij te dragen aan een merk,
• Trots op de betekenis van het merk, de ambitie en de waarden waar het voor staat.

Dit zijn niet drie losse element, maar ze zijn met elkaar verbonden. Het gevoel van trots (of eer, of enthousiasme, of zingeving, of je vindt het gewoon leuk) ontstaat door de betrokkenheid die men voelt versterkt door de (individuele) bijdrage die men levert in een gezamenlijke inspanning om een gezamenlijk hoger doel te bereiken. Betrokkenheid, Bijdragen en Betekenis, de drie B’s van intrinsieke motivatie.

Deze B’s komen ook tot uiting in merkambassadeurschap, zowel op de arbeidsmarkt als op de consumenten markt. Als medewerkers op basis van betrokkenheid een individuele bijdrage kunnen leveren aan het hogere doel. En zo ook individuele relevantie aan de gedeelde merkbetekenis kunnen geven en ontlenen. Dan motiveert dat. Dan wil je dat ook met andere delen, omdat het ook iets toevoegt aan jou als persoon. Trots en betrokkenheid wil je laten zien. Ze maken mede wie je bent.

Maar vrijwilligerswerk heeft ook een nadeel. De controle op intensiteit, frequentie, timing en inhoud is beperkt. Ondanks dat de overgrote meerderheid van de berichten positief of op zijn minst neutraal is, overheerst er bij veel merken nog vooral de angst voor mogelijke risico’s en schade. Merken proberen op basis van die angst de bijdragen van medewerkers zo veel mogelijk te reguleren. Er komen protocollen en social media gedragslijnen. Men probeert de communicatie stroom te controleren, de formele corporate story te laten klinken. Wat veel merken vervolgens merken is dat de communicatie niet zozeer gecontroleerd, maar vooral verstikt wordt. De spontaniteit gaat er af. Sterker nog je kunt er op afgerekend worden als je je niet aan de richtlijnen houdt, of een missertje maakt. En zo wordt het risico van bijdragen in social media afgewenteld op de individuele medewerker.

Het effect is dus dat niet zozeer de bijdragen worden gereguleerd alswel dat de hoeveelheid bijdragen van medewerkers drastisch afneemt. Medewerkers zullen zich minder openlijk als medewerker afficheren en dagelijkse ervaringen over werken bij het bedrijf delen. Het voordeel is dat het risico van de individuele berichten inderdaad ingeperkt wordt, maar het nadeel is dat de kansen en mogelijkheden van netwerken en het bouwen aan de reputatie via netwerken ook geblokkeerd worden. En je ziet het op social media. Niet alleen wat medewerkers schrijven geeft informatie over een merk, maar ook de ontdekking dat er niet één medewerker iets zegt over zijn werkgever in social media geeft informatie.

Binnen afzienbare tijd is het ook verdacht als er niks over een merk op social media te vinden is. Blijkbaar sluit het merk zich op in zijn eigen ‘veilige’ wereld, en wordt de verbinding met de grote buitenwereld afgesloten. Wil jij bij zo’n bedrijf werken?

Moet je dan alles helemaal loslaten op social media en maar zien wat er gebeurd. Nee dat ook niet want er zijn wel degelijk risico’s aan social media verbonden. Alleen die risico’s reguleer je niet met regels en normen. Ook niet omdat een deel van het netwerk en de conversatie op social media buiten de ‘muren’ (jurisdictie) van het merk afspeelt en je daar als merk sowieso geen zeggenschap over hebt. Het managen van social media vindt meer plaats in het proberen alles in zo goed mogelijke banen te leiden. Door te monitoren, door te motiveren, door de dialoog aan te gaan en door echt iets te doen aan misstanden of uitwassen mochten die naar boven komen in plaats van alles toedekken en goed praten.

Merken moeten af van de obsessie om alles in termen van succes te willen presenteren. Het gaat om de gedachte, de intentie, de ambitie en de normen en waarden van een merk. Transparantie en empathie zijn vervolgens de ingrediënten om van social media en netwerken een kans te maken. Zowel voor de business als voor het aantrekken en werven van talent.

Hoe bedrijven met social media omgaan is op deze manier een voorbeeld van de wijze hoe zij met de nieuwe werkelijkheid om kunnen gaan, hoe zij verbinden en zelfsturing weten en durven te combineren. Hoe zij merkrelaties aan durven gaan. Is er vertrouwen in de medewerker dat zij een bepaalde mate van vrijheid aan kunnen. Is er vertrouwen dat de verbinding met elkaar en het merk sterk genoeg is om die vrijheid niet te laten ontsporen. Maar juist te versterken. Zo bezien is de wijze waarop merken met hun medewerkers en social media omgaan een lakmoesproef voor de mensvisie van een bedrijf. Is die gebaseerd op vertrouwen waardoor een combinatie van vrijheid en verbinding mogelijk is en mensen de ruimte krijgen om hun talenten, enthousiasme en energie ten toon te spreiden. Of is het mensbeeld dusdanig dat wantrouwen, regulering, controle en standaardisering de boventoon voeren.

In een netwerk economie wordt nog duidelijker dat niemand het merk alleen bezit en controleert. Op de arbeidsmarkt zijn het uiteindelijk de medewerkers, inclusief leidinggevenden, die het werkgeversmerk vormgeven. Laat ze dat dan ook maar doen, ook op social media. Het is aan het merk om de keus te maken. Zijn social media, netwerken, vooral een bedreiging en een risico, dan zullen zij de keuze moeten maken voor regulering, afscherming en zich moeten terugtrekken binnen de muren van het merk. Zien zij social media en netwerken als een kans. Dan zal het merk zich open moeten stellen, medewerkers moeten motiveren in plaats van reguleren.

De vraag is natuurlijk of je als bedrijf op de langere termijn wel een keus hebt, De risico benadering kan weleens onhoudbaar blijken te zijn en misschien wel eerder dan menig directie denkt (of hoopt). Als medewerkers inderdaad gemotiveerd zijn om hun eigen verhaal, hun eigen merkervaring te delen met anderen. Dan gaan de verhalen van medewerkers zelf, samen het corporate verhaal vormen. En niet de gladde hoogdravende corporate story. Dan ontstaat er energie en dynamiek en krijgen de 3B’s van intrinsieke motivatie echt vorm. Betrokkenheid bij het merk door individuele Bijdrage aan het verhaal, waarin het merk persoonlijke Betekenis krijgt.

Wie zijn straks uw toptalenten?

Veel bedrijven zijn nu bezig met de plannen voor de toekomst. Het binnenhalen en behouden van toptalent is cruciaal voor het realiseren van al die ambitieuze plannen. Helaas wordt het herkennen, selecteren en vinden van toptalent de komende jaren steeds lastiger worden.

• Doordat de vraag groter wordt in een steeds kennisintensievere economie.
• Doordat meer mensen een zelfde diploma heeft. Doordat benodigde talenten steeds minder vaak op school ontwikkeld worden.
• Doordat….

Vele ontwikkelingen wijzen erop dat merken methode en visie moeten ontwikkelen om op meerdere manieren talent te herkennen, en niet alleen de schoolprestaties als norm nemen.

Wat maakt een toptalent een toptalent?

Is toptalent iets wat je in je hebt. Is het een vaardigheid, is het een interesse, is het IQ? Of is het vooral een karakter eigenschap. Het verhaal van Maarten van der Weijden, Olympisch kampioen lange afstandszwemmen in open water in 2008 spreekt voor zich. Tot aan zijn gouden Olympische Race heeft hij jarenlang 7 uur per dag gezwommen, 7 dagen per week. We gaan er dan voetstoots vanuit dat hij zwemmen wel heel leuk moet vinden om dit vol te houden, sterker nog dat dacht Maarten zelf ook. Maar wat gebeurt er na de Olympische Spelen. Hij neemt zich voor om iedere dag nog een uurtje te zwemmen, omdat hij zelf ook denkt dat hij zwemmen leuk vindt. Het is hem naar eigen zeggen precies vier keer gelukt om een uurtje te zwemmen. Hij kwam er al snel achter dat zwemmen zonder doel ook niet veel meer is dan oneindig vaak 25 meter heen en weer zwemmen. En dat is best saai!

Hij kwam tot inzicht dat zwemmen zelf niet de motivatie was, maar het middel was om een doel te bereiken. Het is het doel, de uitdaging, die motiveert en die je aanzet om tot een top prestatie te komen. Het zijn zo bezien niet de talenten en vaardigheden (alleen) die iemand tot een toptalent maken, maar het vermogen, motivatie en discipline, om alles uit dat talent te willen halen om een doel te bereiken. Dat is wat iemand tot een toptalent maakt, het vermogen om 7 uur per dag jarenlang je talent bij te schaven om dat doel te bereiken. En degenen die daarin slagen zijn dan ook niet altijd degenen met de beste talenten aan de start. Het zijn niet altijd de meest talentvolle jongens bij Ajax die het eerste halen, maar vooral de meest gedreven jongens.

Om te bepalen hoe je met toptalent om wilt gaan moet je, naast het definiëren van welke talenten voor het merk cruciaal zijn, jezelf een drietal vragen stellen:

• Zelf opleiden of kopen van talent
• Hoe herkennen en erkennen we talent
• Hoe komt het talent bij ons tot zijn recht en voegt het waarde toe

Ga je toptalent zelf opleiden of kopen

In het voetbal kennen we clubs die zelf opleiden en clubs die kopen. Investeren in zelf opleiden is een lange termijn strategie. Vergt veel tijd en capaciteit maar is (afhankelijk van hoe succesvol je bent in opleiden) uiteindelijk efficient en zorgt voor continuïteit over langere termijn. De kooproute is duurder en meer korte termijn gericht. Je koopt ervaring en bewezen talent dat direct inzetbaar is. Dit kost meer geld, maar heeft wel een grotere kans om direct resultaat op te leveren. En is flexibeler, via bijvoorbeeld een flexibele schil van professionals heb je snel verschillende talenten ter beschikking. Maar daar betaal je wel voor. Daarmee is de ene visie vooral tijdsintensief, en de andere kapitaal intensief. En zo zijn er nog andere visies te bedenken. De keuze is aan het merk, maar het bepaald wel hoe je met talent omgaat. En raakt de kern van het Human Resources beleid.

Hoe selecteer je toptalent, op basis van diploma’s of talenten en eigenschappen, of de gave om uit te blinken in iets, of ….

Veel bedrijven varen nog vooral op het kompas van opleidingen. Maar als steeds meer mensen hoger opgeleid zijn en hetzelfde papiertje hebben. (En papiertjes achteraf ook niet altijd de waarde blijken te hebben die er aan toegedicht wordt, zie de recente IN Holland issues). Hoe maken we dan verschil in toptalenten. En leer je alles wat een toptalent moet hebben wel op school. Wat doen we met competenties als gamen, netwerken onderhouden, presenteren in netwerken, je weg weten op internet en in netwerken in plaats van parate kennis, sociale vaardigheden, … Talenten die we steeds vaker ook nodig hebben maar die niet gecoverd worden door een diploma of getuigschrift. Sterker nog die de schoolprestaties in de pubertijd eerder ondermijnen.

Top 100 ranking van de wereld in Black Ops Call of Duty, wereldwijd het meest gespeeld en populairste spel. Maar onderpresteert op school. Hij heeft ontegenzeggelijk talent. Op zijn minst de oog-hand coördinatie en het geduld om zich te bekwamen. Maar ook talent op het gebied van strategisch inzicht, het vermogen om met veelal ad random bij elkaar geplaatste teamleden snel tot een doortastende aanpak te komen, leiderschap te nemen enzovoorts. Maar kun je als merk dit herkennen en naar waarde schatten. En wat moet je als merk met dit talent, hoe past dat in je organisatie, zodat het merk er wat aan heeft en het talent?

En dan hebben we het nog niet eens over de aansluiting van het onderwijs op het werkzame leven. Of het feit dat jongens op dit moment massaal onderpresteren op school. Waardoor de potentie van die jongens straks, als ze uit gepuberd zijn, in veel gevallen hoger kan zijn dan uit het diploma zal blijken. Wat betekent dat straks voor selectie beleid en werving.

Als je vervolgens talent hebt gescout en aangenomen, hoe laat je dat talent tot zijn recht komen?

Om gebruik te kunnen maken van de talenten van de high potentials hebben zij een mate van vrijheid nodig, terwijl zij toch verbonden moeten blijven met het grote geheel. Zie ook het voetbal. De sterspelers hebben een bepaalde mate van vrijheid nodig om te excelleren (een vrije rol), maar als vrijheid ontaard in egoïsme heb je er niets meer aan. De verbinding en het grotere doel moet het dreigend egoïsme corrigeren. Een fragiele balans in de topsport, maar ook in organisaties.

Het is dan ook belangrijk om het grotere geheel concreet te maken. Waar gaan we voor wat is de merkambitie waar we samen voor staan. Waar het talent zijn individuele bijdrage aan levert, maar tegelijk weet, ziet en voelt dat de anderen ook nodig zijn om het doel te bereiken. Het doel waar het toptalent en de rest van de organisatie samen voor willen gaan, zich maximaal voor wil inzetten. Omdat iedereen weet dat iedere individuele bijdrage nodig is en gewaardeerd wordt.

Hoe houd je toptalent verbonden met het grotere geheel en blijven ze ook maximaal waarde toevoegen. Welke mate van ik-gerichtheid is voor een toptalent nog goed en wanneer slaat het door en mist de verbinding met het grotere geheel. Een delicate balans die vooral in voortdurende dialoog met toptalenten bepaald kan worden. In een merkrelatie kan zo steeds de verbinding tussen individu en het grotere geheel gemaakt, en bewaakt, worden. Waardoor talent zich blijft ontwikkelen, waarde blijft toevoegen en daarmee ook beter behouden kan worden (zie ook “Waarom grote bedrijven toptalent verliezen.”)

Concluderend wordt steed duidelijker dat merken steeds minder kunnen volstaan met het routinematig selecteren op diploma’s en checken of je naast je studie bestuursfuncties hebt gehad. Merken moeten specifieker omgaan met talenten. Welke talenten hebben we nodig om daar vervolgens een resource visie op te ontwikkelen. Waarbij diploma’s misschien meer indicatief zijn voor de potentie van een talent, maar dat andere maatstaven steeds vaker meer zeggen over kwaliteit van het talent en de kans dat het talent van waarde is, of kan worden, voor het merk. Het gaat dan om zaken, zoals karakterologische eigenschappen of prestaties op heel andere gebieden dan school en universiteit. Daartoe zullen merken hun eigen systemen en methoden moeten ontwikkelen om de specifieke talenten die zij zoeken te kunnen herkennen en erkennen bij potentiele medewerkers (en huidige medewerkers!).

Aandacht, de valuta van de nieuwe economie

Aandacht belangrijker onderscheidende waarde dan productie- of verkoopproces

 “Vergeet de verschillende productieprocessen en business modellen. Het gaat helemaal niet meer om het beste productieproces. Het gaat om aandacht.” Dit verklaart marketingadviseur Jim Stolze in zijn nieuwe boek Uitverkocht!. “Aandacht is de valuta van de nieuwe economie.”

De economie transformeert van een producteconomie naar een aandacht economie. Enkel een goed product met een gestroomlijnd productieproces is niet meer genoeg om echt succesvol te zijn. Heel veel bedrijven zijn zo gericht op, en goed in, wat ze doen, dat ze zich niet meer concentreren op wat echt belangrijk is: aandacht voor klant (en medewerker). Verkoopsucces hangt af van de aandacht die je verdient, niet van de aandacht die je vraagt.

De aandacht economie heeft een aantal facetten. Aan de ene kant gaat het om aandacht trekken van de klant en erg opvallen. Aan de andere kant gaat het om aandacht besteden aan de klant. Aandacht vragen is voor de meeste merken niet zo’n probleem, maar aandacht geven, daar zijn merken over het algemeen niet zo goed. Een belangrijk element in de opkomst van de aandachteconomie is de rol van het internet. “Vroeger had je ook wel word-of-mouth. Bij het koffiezetapparaat bijvoorbeeld, maar nu gaat het veel sneller. Social media laat dingen veel sneller gaan en groter worden.” En maakt het gebrek aan aandacht geven van veel merken transparant.

Dezelfde focus op aandacht zit achter de visie van Mike Myatt: “Creating or expanding business relationships is not about selling – it’s about establishing trust and value creation”. “I don’t want to talk to someone who wants to manage my account, develop my business, or engineer my sale. I want to communicate with someone who desires to fulfill my needs or solve my problems. “ Ik wil met iemand communiceren die aandacht voor me heeft, me wil begrijpen en met me mee wil denken. En van wie ik kan geloven dat hij het beste met mij als klant voor heeft. Aandacht vragen is spam, aandacht geven is het bouwen aan een merkrelatie.

Betrek me, communiceer met mij, voeg waarde toe, los mijn problemen op, creëer mogelijkheden voor me, informeer me, maar probeer me niet iets te verkopen. Een poging om mij iets te verkopen beledigd mij en is verspilling van mijn tijd en energie (en steeds vaker ook verspilling van energie, tijd en geld van het merk).

Het verschil tussen verkopen en helpen kan soms subtiel zijn, maar is wel het essentiële verschil in hoe je met klanten omgaat, hoe je de klantrelatie invult. Staat de klant voorop of de directe verkoop. Gaat het om engagement en waarde  toevoegen voor de klant, of gaat het om de transactie. Klanten (en dus ook de marketing manager als hij in het weekend ook gewoon een klant is) hebben het verschil zo door, ze ruiken het en voelen het. Ben je echt geïnteresseerd in mij en het probleem dat ik opgelost wil hebben. Of wil je alleen maar zo snel mogelijk van je spullen af.

De focus op aandacht is niet een pleidooi om niet meer naar de opbrengsten te kijken, maar om dit in een bredere scope te zien. Niet alleen kijken naar de directe opbrengst, maar ook naar de opbrengsten die nog in het verschiet liggen. De impact van een waardevolle ervaring en de mond op mond verhalen rondom die goede ervaring. Door gewoon het goede te doen op basis van de specifieke klantbehoefte.

Veel bedrijven ondervinden terughoudendheid in consumenten bestedingen, terwijl consumenten wel veel sparen. De terughoudendheid is niet een gebrek aan geld. Het is een gebrek aan vertrouwen. In de wereld, de economie, maar ook in u en uw merk. En dat laatste is niet omdat u geen goede producten maakt. Maar omdat u aan het verkopen bent en niet gericht bent op het toevoegen van waarde. Het is omdat u praat en niet luistert, het is omdat u zich richt op een transactie en niet op een relatie. Het is omdat u niet investeert in een merkrelatie, door het geven van aandacht. Het gaat niet om u, uw bedrijf, uw producten of diensten. Het gaat erom aan de behoefte van klanten (en uw medewerkers) te voldoen.

Een eerste stap is al om in andere termen over klanten te praten. Mike Myatt: “Clients are people not fish. Don’t “lure” or “hook” them – engage them, listen to them and serve them.”

Het is meer dan een semantische discussie, het is op een andere manier naar uw klant kijken en acteren. Het gaat erom de band op te bouwen met je klanten. Niet door de boer op te gaan en al je klanten meteen lastig te vallen en te vertellen over de band die je zelf vindt dat je hebt. Dat is Spam. Maar door je open te stellen en te luisteren. En vervolgens te reageren op signalen en zo dichterbij die ene klant te komen, deze daadwerkelijk te helpen. In raad en daad. Hiermee verzeker je je niet per se van de directe verkoop op dat moment, maar vergroot je wel de kans op verkopen in de toekomst van die klant en van mensen uit het netwerk van die klant. Het gaat erom de focus op de interne organisatie (processen, targets, KPI’s), te verleggen naar extern. Ga kijken naar de klant als mens, niet als portemonnee.

De wurggreep die angst heet

Door je open te stellen weet je wie je bent en wordt dialoog een bron van kansen en verandering.

Er is een soort angst aan het ontstaan voor het samenleven en contact hebben met anderen. Als we niet oppassen wordt de 21^ste eeuw de eeuw van de angst. En waarom? Het is, in ieder geval in Nederland, veiliger dan ooit, maar er is wel continue verandering. En mensen kunnen aan alles gewend raken – aan armoede, ziekte en oorlog. Het enige waar ze nooit aan gewend raken is verandering. En in onze wereld gaat verandering steeds sneller. Dit leidt tot  onzekerheid en daarmee aan een toenemend gebrek aan vertrouwen in onze toekomst en in elkaar. Het zorgt ervoor dat we de luiken dichtdoen. De buitenwereld wordt bedreigend. Maar tegelijk zijn we ook steeds meer van elkaar afhankelijk en met elkaar verbonden en weten we vrijwel onmiddellijk wat er zich elders afspeelt.  Wat maakt dat de luiken sluiten juist niet een oplossing is. De relatie met de ander is fundamenteler dan ooit geworden. Echter wanneer je contact vanuit angst en risico benadert, kan je daar weinig heil van verwachten. Angst is een spelbreker voor het aangaan van relaties en daarmee voor verandering, innovatie en onderlinge betrokkenheid.

Het is voor mensen moeilijk om te gaan met onbekende mensen, we halen ons van tevoren van alles in het hoofd wat er wel niet kan gebeuren als we iemand aanspreken, iets vragen of een opdracht willen geven. Het lijkt wel of wij mensen steeds banger worden voor onze eigen soort. Maar als je jezelf in je eigen kring vastzet en je niet wilt verbinden met anderen, verlies je de strijd. En dat geldt net zo goed voor merken. Als je jezelf alleen in je eigen ivoren toren vastzet met een paar mensen die je kent, en je elkaar gaat bevestigen in hoe goed wij zijn en hoe raar de anderen. Dan zal je niet veranderen, niet innoveren en het contact met de dynamische buitenwereld snel verliezen.  Je zult een heleboel verliezen als je je niet openstelt. Dat geldt op persoonlijk vlak, maar dat geldt voor merken en organisaties net zo goed. Je bent onderdeel van een sociaal geheel en daar kun je alleen in functioneren als je je als merk verbindt met dat geheel. En daarin ruimte biedt voor de individuele delen binnen de context van het geheel.

Wat is er voor nodig om weer contact te maken. Het begint bij zelfvertrouwen. Zonder zelfvertrouwen is het moeilijk contact maken. Zonder zelfvertrouwen is het verleidelijk om je kop in het zand te steken. Een merk dat zelfvertrouwen ontbeert heeft de neiging om zich terug te trekken achter de dijken en zich af te schermen, zelfvertrouwen en openheid gaan dikwijls samen. En na zelfvertrouwen komt de interesse en nieuwsgierigheid naar de ander. Wat beweegt jou, hoe zie je mij, wat kan ik van jou leren. We willen onszelf kunnen zijn en onszelf leren kennen. En dat is juist iets dat we ervaren in relaties. Want vreemde ogen kunnen ons veel vertellen, zij zijn de spiegel waarin we onszelf zien. En zo geldt voor merken ook dat zij in de ogen van klanten en medewerkers een spiegel voor gehouden krijgen. Wie zijn wij echt, het merk leert zichzelf in de relaties met medewerkers en klanten beter kennen. De identiteit wordt dan meer dan een missie en merkwaarden aan de muur. De identiteit ontstaat dan in echt gedrag en dat is meer dan het uitspreken van mooie (maar vaak holle) ambities.

We leven in een wereld waarin we steeds meer afhankelijk van elkaar zijn. Denken aan de ander, hem proberen te begrijpen, is de eerste voorwaarde voor het leven in zo‘n samenleving. Nieuwsgierig zijn en proberen in te zien dat we van die ander net zoveel kunnen leren als hij van ons. Tegelijkertijd bescheiden zijn ten aanzien van onze eigen waarden en ambitieus ten aanzien van onze doelen. Als je je openstelt en met mensen praat, worden ze een beetje meer als jezelf (en andersom). Ze willen een normaal leven leiden, met een familie; ze willen hun economische situatie verbeteren en goede burgers zijn. Door te praten zie je overeenkomsten, zie je waar je elkaar kunt helpen en versterken, dan ontstaan kansen. Door de luiken dicht te doen,  zie je vooral verschillen en obstakels en ontstaan problemen.

Tuurlijk zijn er ook risico’s aan verbonden om de ander, de medewerker of de klant, een plaats te geven binnen het merk, omdat het ook kan leiden tot schade en in uiterste gevallen zelfs vernietiging van het merk. Maar die vreemdeling biedt tegelijkertijd ook de mogelijkheid tot verdere uitbouw, verdieping en vernieuwing van het merk, hetgeen juist aan haar overleving bijdraagt. De dialoog aangaan met de ander is daarmee een risico, maar tegelijkertijd is die ander de enige manier om het voortbestaan van het merk mogelijk te maken. Het is welbeschouwd de enige manier voor een merk om in een transparante netwerk maatschappij  relevant en geloofwaardig te blijven. Merken zullen de buitenstaander toe moeten laten tot het merk. Het merk is niet meer van de marketing afdeling of van corporate communicatie (als dat ooit al zo was). Het merk wordt steeds meer van de stakeholders van het merk zelf, om te beginnen van klanten en medewerkers.

Het is daarom belangrijk dat merken leren niet bang te zijn voor de ander (voor het onbekende).  Want angst wordt een self-fulfilling prophecy als zij de vervreemding versterkt. Waardoor juist door de angstige houding de kans op schade eerder toeneemt dan afneemt. In het begin is het ongemak onvermijdelijk. Het zal verdwijnen naarmate de merkrelatie succesvoller is. Er is een spiraal naar boven en naar beneden. De spiraal naar boven is die van betrokkenheid, empathie, vertrouwen en hoop voor de toekomst, de weg van het aangaan merkrelaties. Je ontdekt dat de ander niet zo slecht is, dat hij ook het goede met je voor heeft en dat je een relatie met hem kan starten. De andere spiraal is die van de vervreemding, van het isolement. Die zorgt voor angst, boosheid en nog meer interne gerichtheid die de vervreemding en verwijdering nog groter maken.

De mate van hoop en ambitie die je bij jonge mensen in landen als polen ziet, zie je niet bij de jonge mensen in de oude lidstaten van Europa. We moeten leren opnieuw te dromen, leren opnieuw trots te zijn. Trots is noodzakelijk, trots op wat we nu doen. Hoop en vertrouwen op een betere toekomst is de remedie. Hoop maakt je beter, zonder hoop kun je nauwelijks overleven. Hoop is een van de vijf basis ingrediënten voor Merkrelaties, het is de belofte naar de toekomst waarvoor we in actie willen komen.